经济调控：从“看不见的手”到凯恩斯

　　一场金融风暴，把全球的人都刮成了凯恩斯主义者。连美国的右派也加入到了凯恩斯主义的阵营中，他们都充满了无限的热情，这在以前根本是无法想象的。

　　这些人曾经是那么尊崇亚当•斯密那只“看不见的手”，笃信自由放任(laissez-faire)的市场经济，以此作为经济学上的“圣经”，反对政府对市场必要的干预。但自由放任让人性的贪婪像瘟疫般蔓延—华尔街永远都是贪婪的，它一向如此。曾经的严刑峻法让华尔街在20年前尚能做到诚信守诺，认为企业声誉神圣不可侵犯，利润的获取也依靠传统方式。但“看不见的手”助长了商业银行之胆大妄为，随着金融杠杆的断裂，一场无法维持下去的房地产热潮以泡沫破灭而告终，经济萧条席卷了汽车、能源、建筑、IT、奢侈品等各行各业……在这种形势下，凯恩斯主义经济学成了国家、企业甚至个人的救命稻草，因为其主张国家采用扩张性的经济政策，通过增加需求促进经济增长，即计划政府开支，控制财政赤字，刺激经济，维持繁荣。遥想1929年至1933年，经济危机曾席卷美国，罗斯福新政就是借助了凯恩斯主张的国家调控手段，挽狂澜于既倒。这招还管用吗?在新的特效药还没有诞生之前，曾经成功的配方或许是个最理性的选择。

　　于是，才有了联邦政府施援手救治通用、救治AIG，保住了高盛，成为了保住国家经济机器运转的润滑剂……各国政府都回归到凯恩斯主义，力图通过“部分校正”来挽救经济颓势。

　　同时，我们也必须看到，凯恩斯主义并不是“万金油”，只是在危机到来时可以一显身手，只是特定经济条件和历史环境的指导理论。如果在经济体系内部运作良好，各部门和机构能协调发展时，凯恩斯主义应当退出历史舞台，因为凯恩斯主义适用的前提是金融大海啸背景下的经济严重衰退。我们不能将其一直奉为“圣经”，因此，从这个角度来看，凯恩斯主义在次贷危机下被推到历史的浪尖，的确有其适用性，但当经济慢慢从泥潭中走出来时，凯恩斯主义也许就该退居二线了。

　　生产方式：从“建大教堂”到“白蚁筑巢”

　　与宏观经济层面上国家加强调控力度的趋势正好反向，在相对微观的生产方式层面上，传统的计划、组织、分工等做法正在受到挑战，一种无序、开放、自由的新生力量在2009年充分显示了其爆发力，不但横扫产销领域，而且备受管理学界的关注，掀起了一场“无序化生产方式革命”的大讨论。

　　始作俑者是中国的山寨手机现象，它提供了一个实体商品无序模式竞争力的样本。山寨手机模式是一种分工极其细化的模式，从设计、制造、零部件生产到销售各个环节，都由一些规模不大的公司组成。值得关注的是，各环节的合作并非出于厂商的自愿和信任，而是自由市场交易做出了这样的选择。实践证明这种方式能够把成本降到最低、反应最快，它挑战了传统的“建大教堂”生产方式—大教堂有精确的设计，详细的图纸，有组织、有计划的施工。

　　与建大教堂相对应的是白蚁筑巢模式。白蚁筑巢在最初并没有既定的方案，一群白蚁乱哄哄地搬运小土块。但一旦有了某个雏形，比如说一条柱子之类的，蚁群立马获得了灵感，然后聚集更多白蚁从事这样的任务，一个个的任务紧接着形成，蚁群根据任务量自然地分配兵力，整个蚁穴就是这样由无序到有序的方式建成的。

　　人类当然不能以蹩脚的仿生方式模拟白蚁，但白蚁建巢启发我们，大教堂式的生产方式并非唯一有效的选择，Linux、网络百科全书、山寨手机等相对无序的成功模式证明了一场“无序化生产方式革命”正在如火如荼地进行。

　　领导风格：从监控到激励

　　在过去一年中，高管们的领导风格发生了显着变化。他们发现此前过于关注监测自身及属下业绩，但这对于应对危机而言，实属最无裨益的手段之一。

　　像激励他人及制定明确的目标和奖励措施等领导行为，不仅更有助于企业渡过目前的危机，而且还有助于公司未来的繁荣发展。

　　在被问及为了应对这场危机，哪些能力对于组织作为一个整体最为重要时，最受受访者重视的能力有两种：一个是领导力，即能够鼓动他人并影响和决定他人行动的能力;另一个是方向，即明确企业的发展方向，并让大家了解如何团结一致朝着该方向共同努力，最终达到目标。受访者还表示，自从危机爆发以来，这两种能力都变得更加重要了。与此形成对比的是，有近1/3的受访者称，塑造企业整体环境和确保大家拥有共同价值观这两种能力的重要性有所下降。

　　度过了最艰难的时段，后危机时代，来自波音、雅诗兰黛、SmithInternational及Visa的高管现在都正忙于用包括晋升、涨薪、培训等综合手段来激励员工士气。以下说法最能代表未来领导力的发展方向：

　　“在许多情况下我们的工作就是做企业长期健康的倡导者，对不对?因此，有人保证飞机能够飞行，有人保证卫星能够发射上天，而我们的工作或责任之一就是把握方向。”

　　交易原则：从付费到免费

　　“顾客比利润更真实、也更重要”，这是50年前德鲁克发现的一个商业真相。不过，许多年过去了，“顾客说”依旧长期停留在“花钱买产品或服务”的阶段。

　　直到《免费》一书的出现，才终结了这种古老的交易原则。众所周知，互联网是一片奇异的免费乐土。当“免费”成为一种商业模式时，它并不是一种左口袋出、右口袋进的营销策略，而是一种把货物和服务的成本压低到零的新型卓越能力。互联网时代的免费潮流使得在线商务成本通通指向同一个方向：零。

　　不过，这里所说的“免费”，并非经济层面的免费，而是管理层面的免费。那么，什么是“管理层面的免费”呢?网上有人求助，瞬间就会有成千上万的网友，以各种方式提供免费的帮助。第一，你获得的帮助是免费的。第二，“免费”通常发生在陌生人之间，这就颠覆了“只有熟人才能获得免费帮助”的传统的免费定义。第三，获得免费帮助的可能性，通常来说取决于你所期望解决的问题与众人之间的“兴趣的距离”，而不是传统意义上的众人的善良或热情。

　　由于传统管理学把老板与雇员之间的关系定义为金钱关系，也奠定了传统人力资源管理的一项原则，即：花最贵的钱，请最优秀的人才。而新的人力资源管理的基本原则，则不仅认为最优秀的人才可能存在于组织的外部，更重要的是，它将质疑、批评，甚至反对，都看作了一种(无偿的)贡献。

　　“免费”获得的唯一好处，就是个体梦寐以求的“成就感”。我们常常说，成就感是高于金钱等等物质层面的更高层次的需求，但在实际管理工作中，它常常被压在各种需求的最底层。网络时代的出现，给予了个体充分表现或表达的机会，任何人/任何的才华或技能，都不会被浪费(假如你浪费了自己的才华，只能从自己身上找原因)。

　　当你问一个网友：你为什么会给一个毫不相识的人出主意?答复通常是：我对那个问题有兴趣。假如你继续追问：你免费出主意获得了什么?答复通常是：我获得了成就感。

　　个体职场：从职业经理人到事业经理人

　　2009年，人力资源管理领域的一个新名词“事业经理人”变得炙手可热。事业经理人有两重含义：一是当事人是某个企业或某项业务的责任人(即使是老板、股东，也要有一种直接参与经营管理、为企业营收和远景负责的心态)，二是他完全把发展这项事业当作自己实现人生的一项长期的事业。

　　与事业经理人概念相比，传统的“职业经理人”仅仅停留在物质激励的单一层面，过分强调了职业经理人“市场交易”的“雇佣军”色彩。而事业经理人在企业方与管理方的合作关系上则跳出一味强化物质纽带的常规思路，而在事业共创、志同道合的更高层面上进行更高强度的利益捆绑。

　　事业经理人的典型代表是唐骏。这位“打工皇帝”的不凡之处是激励了更多管理精英加入经理人的行列，并且把职业当做自己的事业来经营。唐骏的职业生涯很形象地告诉了我们：加入一个企业，跟企业一起合作共同发展，也可以让自己的事业很成功。

　　还有李开复，创办了创新工场，也从职业经理人转变为事业经理人。李开复自己认为个人最大的优势，就是丰富的经历以及丰厚的人脉资源，但仅仅如此是远远不够的。事实上，职业经理人和事业经理人最大的区别，就是职业经理人只有技能没有事业，而事业经理人却拥有了个人事业。一般而言，事业的基础起源于“与众不同”的思维方式。我们有理由为李开复捏着一把汗，因为李开复的“创新工场”仅仅是一个形式，并没有表现出他个人对于商业世界的独特认识。

　　事实上，几乎无一例外的，凡是创业成功的企业家，必定对于当下的商业世界有着个人独特的理解(也就是“与众不同”的思维方式);同时，他也会以个人独特的认识吸引或凝聚一批志同道合者，我们称之为个人品牌的影响力。这其中，“与众不同”是关键，而影响力只是价值认同的结果。建立个人品牌是一个长期的过程，要不断学习新知识、补充新内容，因此“终生的学习”对于个人品牌的建设不是点缀而是必须，最后一句善意的提醒是：你是一个品牌，你需要将自己当成一个品牌来经营。(孙景华)