商业地产之八大金牌主张

万达的“订单”思维

最近三年，万达商业发展公司专注于做购物中心，在全国 19 个城市建了 21 个购物中心，总面积 300 万平方米，其中开业 12 个，在建 9 个。我们的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取达到 60 个，总面积 700～800 万平方米，年租金收入 50 亿元以

上。这是我们的长期目标。我们为什么提出 2010年的奋斗目标呢？因为我们全面分析了世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入这个规模，那么我们就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。目前，世界第一名是澳大利亚的西部集团，它下属两个公司，合起来有 1700 万平方米的购物中心面积。万达目前和 17 家跨国企业(其中有10家世界500强企业)签订了战略合作协议,双方约定了权利义务。

万达战略合作协议的四个方面：

第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认;第二，技术对接，一个店需要多少平方米，高度，出入口、交通体系等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书;第三，平均租金，我们把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10 家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能完成。为了快速扩张，快速发展，我们与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受我们的平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是每个店的租金具体多少不用再谈判，而且速度快;第四，先租后建，签了租约之后，我们再投资。这四点加在一起，叫做“订单地产”。

可以说，现在“订单地产”这个概念已经在全国较有名气了，我们用自身的行动做示范，希望全国做商业地产的同仁都能这么做。倒不是向我们学，而是都能先下订单再投资，这样做

的最大好处在于规避投资风险。下了订单，一年可以收 1000万租金，但是总投资额无论如何不能超过1亿元。因为租金要扣17%的税，控制在1 亿元以下，还能有8%的投资回报率，

还了利息，还能有点收入。这样就能规避风险，符合中央禁止重复投资的政策，毕竟不管钱是不是自己的，只要浪费，就是浪费社会资源。

金牌主张一：资金为首

万达开始做商业地产的时候，是从银行贷款，做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，“短融长投”的弊端就显现出来，资金链变得紧张起来。

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2～3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1 %。商业地产是一个复合型的产业，不单纯是房地产业，也不是商业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以，最应该注意的是，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。万达在 2001 年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，“短融长投”的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2 004 年1  月召开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那可能就出问题了。所以，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

金牌主张二：找到人才

做商业地产,没有既懂商业又懂地产,再懂一点金融投资的综合型人才是非常难的。万达自己建了一个培训学校,慢慢培养商业地产人才。

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，曾经做过超市、做过百货的人拿来就能用，做百货、做超市是零售的思维，同单纯的房地产思维一样。

万达在上海的五角场做了一个3 0 多万的购物中心，计划2 006 年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有1 20 多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2 000 万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产，再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

金牌主张三：只租不售

万达在全国卖了1 0个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，万达做了一个决定，购物中心只租不售。

做商业地产要切记这一点：只租不售。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有 21个购物中心，前 10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平方米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个 项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了：一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主、商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。2004年和2 005年上半年，我们决定把卖出去的10 个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8 % 的回报率，个别地区9 %。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了 10个 项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004 年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。

金牌主张四：做对程序

万达做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。之所以这么便宜，就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，所有面积都能产生租金。

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定势，先做规划设计，建一半甚至建成了再招商。有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商对我说：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫:颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同的业态组合在一起，这样才能满足“一站式”购物的需求。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3 000元 左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。

金牌主张五：商业定位

商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。

1.定地址。选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是靠经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。

2.定规模。购物中心在国际上有个理论，10万平方米以内叫最佳规模，英、美、澳大利亚的人口比较少，10万平方米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我认为 15 万平方米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了，因为规模越大，租金越低。在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3.定主力店。地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。

金牌主张六：做好设计

设计师，尤其是西方国家培养的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。所以完全凭设计师规划购物中心，风险很大。

做好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑

结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理，完全凭设计师规划购物中心风险很大。

我认为做好设计有四个关键点：1.人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个 2°的坡度;2.视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店的招牌。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲望;3.交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果资金充足的话，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。但首先要解决人车分流问题;4.主力店的技术标准。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有4 00、500公 斤就够了。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。

金牌主张七：商业物业管理

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。目前万达最缺的就是懂商业、懂机电，又懂物业管理的人。

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要５～10 年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到 30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉 20%，这种调整是个永远的循环。

金牌主张八：承受压力

做购物中心，要有承受压力的心理准备，否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3% 的房地产企业做购物中心？

通常，商业项目要有３年的培育期，最少也要２年。所以，大多数基金收购购物中心，要开业２年之后才考虑,有的基金要过３年才收购。

开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等，尤其是市场的培育问题，前３年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事,否则为什么全国只有 1% 的房地产企业，全世界只有平均不到 3% 的房地产企业做购物中心？

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业 8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功,大多数人却不知道，天河城也曾差点“死掉”。天河城建设时，贷款 7 亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重,是后来找到了钱，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，百分之八十是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。