IT系统对于零售企业的价值到底体现在哪里？本文从几个实际的案例解释这个问题。

       对于企业级信息系统的诉求，我想大部分老板都有了更新的认知。我们采购的已经不是单纯的工具，而是一套能够实现、或者体现企业管理战略、管理规则的系统化解决方案。这个思路越来越正确，在企业实际落地过程中的价值体现，也应该得到应有的重视跟落实。客观的说，很多有价值的思想及系统功能很多年前就已经实现，只是在企业落实的并不好。这里面有各种各样的原因，最主要的原因，我认为有两个方面。第一是以前连锁行业的钱相对好赚、而且还有各种费用的支撑，管理上没有必要抠这种细节。第二方面是我们行业人才素质，并没有习惯信息化手段全面覆盖业务的工作模式。第一方面的原因，想必老板们都已有切肤之痛，行业赚钱不那么容易了。不管是业态创新还是市场竞争，都让我们把抠细节这件事，提上了日程。第二方面的事情，伴随着用功成本的日益高涨、劳动力缺乏以及员工技能培训等原因，逐渐成为了企业的一大压力。我们去国外参观，不管是美国还是日本，我们会发现，自从很多年前，他们的工作人员几乎离不开各种IT设备。国外连锁企业在IT方面的投资是我们国内企业的好多倍。这样的高投入，真的能够给企业带来应有的价值吗？

       咱们先从一个每个企业都有，但是没有用好的点说起。ERP系统是连锁企业必备基础系统，只是系统的形式在不断升级，核心功能大同小异。对于商品主档的管理，从几十年前，信息化引入这个行业就开始了。但是这里面有个商品状态管理的功能，你真的用起来了吗？

         商品的状态管理，大致有这么几种区分：新品试销、新品评估、正常商品、长期缺货、暂停进货、季节性商品、一次性切货、清仓商品、删除商品等等。根据企业的管理特点，有所差异。客观的说，维护这些信息，工作量蛮大的。我们的采购人员一天到晚忙着找商品、忙着供应商谈判、一些活动的策划及展开也需要他们配合，再让他们挤出时间维护好这些数据信息，真的有点难为他们。这里面有系统最初设计的问题，也有企业管理不到位、岗位建设不全的问题。我们暂且不讨论这个话题。咱们来讨论一下为什么做这件事情以及如果做好了这件事情能够带来什么样的价值。

        商品状态这件事情，隐含着太多的管理概念跟处理方法。确切说这个玩法不是我们独创的，而是从外资企业引入的管理概念。咱们把“形式”引进来了，但是没有把“价值”发挥出来，反倒是为了维护这个“形式”，投入了太多精力，得不偿失。我们很多企业商品管理过程中，都是自然淘汰法。采购大部分精力在商品引入，商品的评估跟淘汰都是“顺其自然”。卖不动了，慢慢的不订货了，也就自然淘汰了。我们检查一下我们的数据库会发现有几万甚至几十万的商品主档信息。哪一些有效，哪些已经淘汰自己都搞不清楚。让你清理一下无效数据，谁也不敢做判断，哪一条也不敢删。

        其实商品状态这个概念的引入，本来就是要解决这些问题的。一个商品进入企业整个生命周期的各个阶段，应该采取什么样的策略跟管理手段，企业的商品策略、管理制度要跟商品状态结合起来，可以产生非常有效的结果跟极高的管理效率。这个道理怎么讲呢？例如门店对新品，在试销期往往会给予特别的照顾，弄个特殊的价签、爆炸签甚至海报推广。理论上这些商品信息的整理跟导出完全可以通过商品状态这个属性从系统直接抽出来，但就是因为咱们对商品状态管理的不完善，这个数据本身可信度太差，只能有采购人员拿出清单并反复确认。类似的业务场景还有很多，例如这个商品该不该订货、能不能订货，靠什么判断？进入收尾处理阶段的商品，在出样策略跟订货策略上怎么处置？这个判断的发出者是谁？判断的依据又是什么？能够清晰的回答好这些问题，并且有统一的处置原则跟标准流程的企业，可能没几家（只有规定的不算，执行是另外一回事）。

       国内连锁行业很长一段时间内都是强势一方，在管理上相较于商品流程细节，企业更侧重于从供应商、供应链上赚钱。这也导致了现在的管理认知，在商品流转的处理上、商品生命周期各个阶段处理上没有给予足够的重视。甚至导致了前期的商品档案信息完善都成了一个累赘，很多企业商品状态根本不用，能用到4种状态的都算优秀企业。反过来讲，如果我们在商品状态信息维护上投入点成本，门店的人养成习惯，不需要问总部、问采购就能够清晰的知道，新品怎么搞、停止订货的怎么搞、一次性切货的怎么搞等等，门店的业务是不是变得非常简洁、轻松？在这个大前提下门店减少几个人或者引入临时工都能够很好的促进门店降本增效。企业的整个管理体系也会朝着“总部大脑”的管理模式进化。我们引入了这个商品状态的概念这个“形式”，同时我们也看到了为了管理好商品状态确实需要一定的投入，但是我们没有真正的认识到用好这些状态带来的价值，实践这个价值的就更少了。

        以上这是一个早就存在的理论，现在成熟系统中早就存在的功能没有用好的例子。接下来咱们再讲一个理论很成熟，但是系统应用还在尝试阶段的业务，但大面上的道理是一样的。再强调一遍，系统在企业的落地不是工具，一定是体现企业管理思想，嵌入标准的管理流程、管理规范甚至管理建议。如果做不到这个程度，系统的价值真的就是个工具了。

        品类管理这个概念的引入，也是一个很早的事情了，但是企业的落地仍然是一件相对遥远的事情。连锁行业无大事，都是细枝末节的各种小事堆积起来的。我们干的就是集腋成裘，每个单品的蝇头小利逐渐积累的过程。任何一个单品都是我们手里的棋子，如何把整盘棋盘活，价值最大化，说白了就是商品组合怎么玩儿的事儿。专业一点儿叫做品类管理。这里面很重要的两个层面，一是商品结构的规划，第二是品类的执行，也可以归结为营运的水平。因为连锁行业涉及单品数量庞大，不同商品特点差异较大，这就造成管理工作非常繁杂，工作量非常巨大。以目前的管理方式、营运标准，要管理到每一个单品是不可能的事情。不是说能力上的不可能，而是花这么大的人力物力做这件事情的价值体现不出来，投入产出比不合适。但客观的讲，投入产出本身就是一个平衡关系，随着生产力的变化，技术的变化，这个平衡也在动态调整。从发展趋势上来看，基于现代化技术手段的品类空间管理，一定会成为行业的新“刚需”。

       品类管理在企业的落地过程，是一个覆盖商品生命周期和商品在企业内部流转过程的业务闭环。涉及到很多业务环节，通过这个闭环链条，也把公司采购、营运、门店等各个部门、岗位串联了起来。我们实际的企业运营管理过程中，是没有对整个闭环负责的岗位的。目前的管理体系都是对业务环节负责，老总对结果负责，很少能够沿着业务闭环进行管理，也没有这个精力。

        连锁零售行业，本身来讲就是个体系活儿。一定是各种能力搭配的组合拳。某项能力比如供应链、比如加工中心等会成为你的强项，但真正制约你发展的，恰恰是弱项的那块“短板”。没有一个体系化的支撑，全流程的覆盖，很多业务只能说是在做，但绝对不是做好了或者做到位。任何一个短板，都会让企业的实际竞争力大打折扣。而站在当下看未来，精细化管理是必然的趋势。全面的信息化、数字化也是必然趋势。企业更需要的是深入理解业务、支撑业务高效展开的智能化平台，而不能停留在务虚层面讲大板块。到现在还跟你讲电商的一定是忽悠你的，未来一定是互联网手段赋能零售。电商会打散自身技术，分解开来逐步嵌入到传统零售各个价值洼地，改变这些业务环节的效率及用户体验。各种业态包括电商跟传统零售的界限也会变得渐渐模糊，甚至纯粹的电商这个业态会消失。未来商业的驱动，一定是基于数字化业务智能驱动的，而不是纯技术驱动。一个技术再牛的团队也搞不定一个现代化的商业体，只有技术跟商业、跟业务深度结合，技术方案能够精准体现商业本身的逻辑、体现企业的战略意图、管理规范的时候，才能创造出下一代商业的模型。

      谈及未来的商业模式，有一点是可以肯定的。未来的管理团队，一定是高学历、高素质人才加上现代化的技术手段武装起来的。传统的改革红利、人口红利时代发展起来的创业班底必须能够承认这个差异，并且接受年轻人接棒这个现实。没有远虑必有近忧，核心团队的培养不是一朝一夕的事情。同样企业的文化、管理基因也不是短时间能够形成或者改变的。看清大时代的“势”，顺势而为方能波澜不惊，进而勇立潮头！