出品/联商专栏

撰文/云栖居士

编辑/娜娜

6月13日，永辉超市胖东来模式调改全国第100店——江苏南京江宁万达广场店正式开业。自2024年6月19日，永辉超市全国首家胖东来模式调改店——郑州信万广场店开业，永辉超市的胖东来模式调改已走过一年。这一年里，永辉的胖东来模式调改跨越了三个阶段：2024年5月至8月胖东来团队帮扶调改、2024年9月至12月全国调改小组指导调改，以及2025年春节后全国大区自主调改。

从首店到第100店，永辉人正坚定学习胖东来打造“新永辉”；而就在6月14日，在学习胖东来模式调改步入“百店”时代的第二天，永辉又正式公布了第五批29家胖东来模式调改门店清单，预计8月底前完成改造并开业。这批门店覆盖陕西、河南、重庆、四川、福建、广东、安徽、浙江、江苏、山西、河北、北京等12省市，既有西安、成都、福州等区域中心城市，也包含巩义、鹤壁、綦江、安岳等三、四线县域市场。

在这场被业内称为“大象转身”的变革里，永辉超市的“逆向选择”破局之路，正将胖东来式的“服务执念”以标准化手册的形式嵌入永辉的运营肌理。

一、永辉的现实困境：从规模王者到转型焦虑

这场转型的紧迫性，源于永辉近年来的业绩波动。2023年财报显示，其营收同比下滑，净利润亏损，关店数量达132家。作为曾经的“超市一哥”，永辉的生鲜核心优势在社区团购与前置仓的夹击下逐渐失灵，永辉传统的大卖场业态陷入尴尬：2万+SKU既无法与前置仓的即时性竞争，又难以在单品价格上匹敌垂直电商。

1、移植之困：当胖东来基因遭遇永辉体质

当胖东来基因遭遇永辉体质，暴露出规模化复制胖东来模式的核心矛盾——当区域零售的“精致美学”撞上全国连锁的“效率逻辑”，三大挑战如冰山般浮出水面。

一是成本天平的失衡：高福利能否撑起全国版图？

胖东来的高成本模式建立在两大基础上：一是许昌、新乡两地60%以上的市场占有率，形成区域垄断溢价；二是创始人于东来“不上市、不扩张”的战略定力，允许单店用3-5年时间沉淀口碑。但永辉作为上市公司，必须面对资本市场的短期业绩压力。更棘手的是消费者对溢价的接受度，某咨询机构的消费者调研显示，仅有两成左右的顾客愿意为“服务体验”支付溢价，而胖东来模式下的商品定价走的是品质路线，不卷价格。因此，如何平衡成本与体验成为永辉需要面临的挑战。

二是文化复制的悖论：从家文化到流程化的蜕变之痛

胖东来的服务魔力，本质是情感驱动而非制度驱动。在胖东来总部，员工办公室摆放着创始人于东来手写的家人寄语，每周的员工生日会由高管亲自下厨。这种基于地域文化与个人魅力的家文化，在永辉的全国化体系中遭遇水土不服。一位参与调改的永辉店长透露：“我们照搬了胖东来的服务标准，但员工面对的是电脑系统里的KPI考核，而非创始人面对面的鼓励，微笑就变成了肌肉记忆。”

然而，更深层的矛盾则在于组织架构的差异。胖东来区域零售商的组织结构，遇上永辉的全国连锁组织结构，标准化流程是永辉管控的基础，因此，永辉制度驱动要高于情感驱动。

三是供应链的水土不服：大规模采购能否匹配精品策略？

胖东来的SKU精简策略，建立在单品极致的供应链逻辑上。而永辉的供应链体系，长期服务于“全品类、大规模”的采购需求，因此，供应链成为不可避免的挑战。

2、破局之道：永辉的“第三条道路”探索

据笔者观察判断，永辉正在试点“三店模型”，从“一刀切到精准定位”的生态重构：在北上广深等一线城市的核心商圈，打造类似“永辉·东来生活广场”，完全复刻胖东来的服务标准，客单价目标设定在百元以上；在二线城市的社区商圈，则推出“永辉·优选”，保留大部分的胖东来服务元素，客单价控制在80-100元；在三四线城市及县域市场，则升级为“永辉·生活”，简化服务流程，强化供应链价格优势，客单价维持在50元左右。

这种分层策略的目的是不再追求所有门店都成为胖东来，而是让不同定位的门店承担不同的战略角色——有的树品牌，有的走销量，有的守基本盘。

三、行业启示：零售变革的“人”字坐标

胖东来的魔力藏在“高投入-精运营-高回报”的逻辑中，本质是将零售从“商品搬运工”重新定义为“生活解决方案提供者”。在胖东来新乡生活广场，肉类柜台的员工会根据顾客需求将排骨切成2厘米的小块，水产区提供免费杀鱼、去鳞、切片的“一站式加工”，甚至连购物袋都分设“蔬菜水果专用”与“熟食专用”——这些超出行业常规的服务，构建起顾客与品牌间的情感护城河。

永辉的调改并非简单复制服务动作，而是试图移植其“以人为本”的价值观。“百店调改”如同一个商业实验室，正在验证一个命题：在算法与效率统治的时代，“人的价值”能否成为零售破局的关键变量。当永辉选择用“员工微笑”和“顾客信任”重新定义零售竞争力时，实则切中了行业痛点。这种情感价值的回归，或许正是零售业在经历电商冲击后，重新建立护城河的关键。

不过，永辉的困境也揭示了一个行业难题：当企业规模扩大10倍，如何保持10倍的温度？其初步答案是“非对称创新”——在关键触点（如售后、生鲜服务）投入超额资源，在非核心环节（如常规商品陈列）保持效率。这种“精准投入”的思维，或许比全面复制更具现实意义。

永辉的转型最终指向一个融合命题：技术与人文并非对立，而是共生。当AI系统能记住顾客的偏好，当机器人能辅助员工完成重体力劳动，人类员工将得以释放更多精力去创造情感价值。这种分工正在定义新的零售人岗关系。未来的零售冠军，既不是纯粹的技术派，也不是盲目的人文派，而是能将二者有机融合的“平衡术大师”。

写在最后

永辉的“胖东来实验”或许无法立刻带来业绩的V型反转，甚至可能在规模与温度的平衡中遭遇更多挫折。但它的价值，早已超越一家企业的转型成败——当零售业在效率至上的道路上越走越远时，永辉的探索如同黑暗中的一盏灯，提醒着行业：商业的终极意义，从来不是冰冷的数字，而是温暖的人心。在超市的灯光与员工的微笑之间，藏着零售最本真的答案：服务于人，方得始终。 

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