出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

今年9月，快手超市正式入驻浙江本土连锁超市多方优选，以“店中店”模式完成线下首秀。这距离其2024年10月推出自营电商业务仅过去11个月，从线上直播带货到线下场景渗透，快手的动作看似顺应了互联网平台“线下淘金”的热潮，实则是电商行业“老五”在增长天花板下的无奈抉择。

当阿里、京东、美团已在新零售赛道深耕多年，抖音、拼多多凭借内容和低价策略占据市场，快手电商正面临GMV增速腰斩、监管压力加剧、新业务尚未破局的三重困境。此次牵手区域商超，既是对行业趋势的被动跟随，更是一场关乎生存的战略突围。

一、线上流量见顶，线下成为增量主战场

1、电商行业竞争格局固化，后发者生存空间压缩

中国电商市场已形成“阿里、京东、拼多多、抖音”四强争霸的格局，而快手电商占比位列第五，且差距仍在拉大。线上流量红利的消退成为行业共识，互联网用户规模增速下破，获客成本较五年前大幅上涨，传统的“流量+低价”模式难以为继。

在此背景下，头部平台纷纷将目光转向线下：美团推出自营折扣超市“快乐猴”，单店SKU超1500个，以0.7元矿泉水等极致低价产品快速抢占市场；阿里将盒马NB升级为“超盒算NB”，门店数超350家，自有品牌占比达60%；京东折扣超市则主打5000平米级大店模式，依托物流优势布局差异化供给。巨头们的线下布局并非盲目扩张，而是基于“线上流量见顶、线下效率革命”的行业判断，这场围绕“省与效”的战争，已从手机屏幕延伸至社区街道。

2、即时零售崛起，线下场景价值重估

消费复苏背景下，即时零售成为新的增长引擎。国家统计局数据显示，2025年10月CPI同比环比双双转正，日常食品价格上涨0.3%，而美团、京东到家等平台的即时零售GMV增速保持在50%以上。

消费者对“30分钟达”的即时需求，推动线下门店从单纯的销售终端升级为“前置仓”，线上线下的边界逐渐模糊。例如阿里“超盒算NB”在巩固线下门店的同时，已启动线上配送服务，实现“线下反哺线上”，这种“远场电商+近场零售”的融合生态，正是快手所缺失的：受限于运力与供应链短板，快手在即时零售赛道几乎空白，此次入驻多方优选，本质上是对近场消费场景的补课。

二、增长焦虑下的三重压力

1、核心业务增速腰斩，白牌模式风险爆发

快手电商的增长神话早已褪色。数据显示，其GMV增速从2021年的78%逐年下滑至2024年的17%，2025年上半年增速进一步收窄至12%，远低于行业平均水平。支撑其早期增长的“白牌商品扩张模式”，正面临前所未有的危机：2025年9月，市场监管总局以“虚假营销、假冒伪劣等违法违规行为屡禁不止”为由，对快手子公司成都快购立案调查，直指其电商业务“乱象多发”。

白牌商品的质量隐患与合规风险，不仅影响用户信任，更导致平台治理成本高企。而反观竞争对手，阿里、京东通过自有品牌建立品质壁垒，拼多多则升级“百亿补贴”聚焦品牌商品，快手在商品力层面的短板愈发明显，未形成自有品牌矩阵。

2、新业务难扛大旗，持续输血拖累盈利

为摆脱增长困境，快手将AI业务视为新增长曲线，但现实却不尽如人意。2025年第二季度，快手可灵AI收入仅2.5亿元，占总营收比重不足1%，而同期研发开支高达34亿元。尽管CFO金秉透露全年收入目标将翻倍，但研发投入也同步翻倍，意味着AI业务仍需持续“烧钱”。

盈利能力的薄弱加剧了战略焦虑：2024年快手电商毛利率远低于京东和阿里；在核心业务增长乏力、新业务无法造血的双重压力下，线下零售成为快手为数不多的破局选项。毕竟，线下商超的高频刚需属性，既能带来稳定现金流，也能与线上内容电商形成协同。

3、组织动荡加剧，战略定力不足

快手的焦虑还体现在频繁的组织与战略调整中。2024年以来，电商业务板块已历经三次架构重组，多位核心高管离职，导致战略执行缺乏连贯性。

与阿里、京东多年深耕线下不同，快手此前仅通过流量赋能本地商家，从未真正涉足线下场景运营，缺乏门店管理、供应链整合、区域化运营的经验。这种“零经验”背景下，快手并未选择自建品牌或硬折扣赛道，而是退而求其次选择与区域商超合作，本质上是对自身能力边界的清醒认知，也是试错成本最低的选择。

三、线下布局的差异化逻辑

1、“店中店”模式：低风险试错的务实选择

快手与多方优选的合作，采用了极为谨慎的“店中店”模式——不直接运营门店，而是借助对方的线下渠道、仓储物流和本地资源，进行商品展示与销售。

这种模式的核心优势在于“轻资产、低风险”：一方面，多方优选作为浙江本土连锁，已形成成熟的区域供应链和用户基础，且2025年起对标胖东来模式，注重服务与性价比，与快手的下沉市场基因高度契合；另一方面，快手无需承担门店租金、人员管理等重资产成本，可将资源集中于流量赋能与商品筛选。

但短板同样明显：“店中店”模式难以形成统一的品牌认知，且受限于合作方的门店数量（多方优选聚焦浙江区域），难以快速复制扩张，长期来看可能影响战略自主性。

2、供应链短板的权宜之计

线下零售的核心竞争力在于供应链，但这正是快手的软肋。阿里凭借超盒算NB的“源头直供+规模化采购”实现低价，京东依托自有物流体系保障配送效率，而快手既无自有品牌，也缺乏仓储物流网络。与多方优选合作，可短期内弥补供应链短板——借助合作方的区域采购优势，快手超市无需从零构建供应链，只需聚焦高复购、高性价比的商品筛选。

但长期来看，这种“依赖外部供应链”的模式难以形成壁垒：一旦合作终止，快手线下业务将陷入停滞；且无法像阿里、京东那样通过自有品牌提升毛利，只能赚取流量佣金，盈利空间受限。

四、能否打破“老五”宿命？

1、短期挑战：巨头挤压与能力短板

快手线下布局面临三重现实挑战：

其一，巨头已形成先发优势。美团“快乐猴”凭借自有品牌SKU和极致低价策略，已在折扣赛道建立认知；阿里超盒算NB门店数超350家，数字化运营经验丰富；京东则以大店模式形成差异化，这些都让后发的快手难以突围。

其二，供应链与运营能力不足。快手缺乏自有品牌矩阵，商品力薄弱；线下门店运营、库存管理、区域化适配等经验缺失，可能导致“店中店”模式出现协同效率低下的问题。

其三，监管风险持续存在。线上业务的合规问题尚未解决，线下商品质量管控若出现漏洞，可能引发更大的信任危机。

2、长期机遇：下沉市场深耕与生态协同

尽管挑战重重，但也不是毫无希望，快手的突围希望就在于差异化深耕：一方面，下沉市场仍有蓝海空间。目前阿里、美团的线下布局虽已下沉，但在县域市场仍有空白，快手可依托本地生活的流量优势，与更多区域商超合作，构建“区域连锁+快手流量”的联盟模式，避开与巨头的正面竞争。

另一方面，可探索“主播+门店”的创新模式。快手头部主播辛巴已投入15亿自建仓储超市，计划在东北布局，其“粉丝流量+供应链资源”的模式或可与快手超市形成协同——例如，辛巴超市的商品可入驻多方优选门店，借助快手平台的主播资源进行推广，实现“平台+主播+线下”的生态联动。

3、行业启示：线下不是避风港，效率才是生命线

快手的线下布局，折射出电商行业的深层变革：当线上流量红利耗尽，线下不再是“补充渠道”，而是“核心战场”，但线下并非避风港，效率才是生存根本。

阿里、京东的线下成功，本质上是数字化能力与供应链效率的胜利；而快手若想打破“老五”宿命，需在三个方面突破：一是加速自有品牌建设，提升商品力与毛利空间；二是构建区域化供应链网络，摆脱对合作方的依赖；三是将线上内容优势与线下场景深度融合，形成“内容赋能零售”的独特模式。否则，单纯的“店中店”模式只能是短期求生，难以支撑长期增长。

写在最后

快手超市入驻多方优选，是电商行业“马太效应”加剧下的必然选择——当头部玩家已完成线上线下融合，“老五”若不突围，只能面临被边缘化的命运。这场线下布局，既是快手对增长焦虑的回应，也是对自身能力边界的探索。

短期内，“店中店”模式可帮助快手低风险试水线下，借助新线城市优势积累经验；但长期来看，唯有补齐供应链、自有品牌、运营能力三大短板，才能真正实现从“流量平台”到“零售生态”的转型。

电商行业的竞争已进入“线上+线下”的全域时代，快手的线下突围能否成功，不仅取决于其战略执行能力，更取决于能否在巨头挤压下找到差异化路径。对于快手而言，这场生存之战才刚刚开始。