出品/联商专栏

撰文/天外飞仙

编辑/娜娜

2025年，中国社区零售赛道迎来前所未有的竞争热潮。盒马旗下社区硬折扣品牌“超盒算NB”完成品牌升级后，以每月20家左右的速度密集开店，截至10月底门店数量已突破350家，同时全面将开放加盟业务，向全国社区市场加速渗透。

这一“闪电式扩张”引发行业广泛讨论：在奥乐齐深耕多年、美团快乐猴强势入局、沃尔玛社区店稳步推进的赛道中，超盒算NB的扩张是否超出自身能力边界？其“三高三低”运营模式能否支撑规模快速扩张？

本文将从坪效、人效、品效三大核心维度，对比四大品牌的运营逻辑与竞争实力，探析超盒算NB扩张的合理性与未来前景。

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社区零售赛道格局的模式分化

社区零售的核心价值在于“贴近用户、满足高频刚需”，这一赛道已成为零售巨头的必争之地。目前市场上形成了四大代表性玩家，各自凭借不同的资源禀赋构建竞争壁垒：

超盒算NB作为盒马集团独立运营的硬折扣业态，前身为盒马NB，2025年8月完成品牌升级后，明确“邻里商业+极致性价比”定位，聚焦价格敏感型社区家庭，门店面积控制在600-800平方米，SKU约1500个，覆盖生鲜、3R产品、标品、冻品四大核心品类。

其核心优势在于复用盒马集团供应链资源，同时通过自有品牌占比60%的策略实现成本控制，目前已经成为盒马集团的重要增长引擎。

奥乐齐作为进入中国市场的外资硬折扣巨头，凭借百年零售经验深耕华东市场，坚持“精选SKU+高自有品牌占比”策略，SKU控制在2000种以内，自有品牌占比超90%，通过全球采购与本地供应链结合实现高品质低价。其选址聚焦核心商圈与成熟社区，目标客群偏向中产阶层，以稳定的商品品质和运营效率建立了良好口碑。

美团快乐猴作为2025年新晋玩家，定位“硬折扣零售”，首批门店面积800-1000平方米，SKU压缩至1500个左右，聚焦人口密集社区，试图通过生态赋能实现后发赶超。

沃尔玛社区店则延续“天天平价”基因，定位“社区超市+硬折扣”，门店面积约500平方米，SKU约2000种，通过导入自有品牌与山姆会员店热销单品拆分包装，打造差异化供给。其核心竞争力在于沃尔玛全球采购网络与成熟的供应链管理体系，以低毛利跑量模式抢占社区市场份额。

四大品牌的模式分化背后，本质是对社区零售“效率”与“体验”的不同取舍。而衡量零售效率的核心指标——坪效、人效、品效，成为判断各品牌扩张可持续性的关键标尺。

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四大品牌的效率优势与竞争短板对比

1、坪效：规模效应与精准定位的双重驱动

坪效作为零售企业单位面积的盈利能力核心，直接反映门店选址、商品结构与运营能力的综合水平。四大品牌在坪效表现上呈现明显的梯度差异，背后是不同的战略选择。

超盒算NB凭借“规模扩张+精准定位”实现高坪效突破。其成熟门店日销已逼近15万元目标，按照600-800平方米的门店面积计算，年坪效约6-7万元/平方米，远超传统社区超市3-4万元/平方米的行业平均水平。

这一成绩的核心支撑有三点：一是选址聚焦社区临街商铺，租金成本低于核心商圈，同时覆盖高密度居住人群，保障客流基数；二是商品结构聚焦“一日三餐+日常杂货”高频需求，动销率高，避免库存积压；三是通过夜间生鲜折扣等策略将日终损耗率降至3.5%左右，远低于行业10%左右的平均水平，间接提升坪效。

随着门店数量突破350家，规模采购带来的供应链成本降低进一步反哺坪效，形成正向循环。

奥乐齐则以“精益运营”维持高坪效水平。尽管门店数量不足百家，但凭借SKU精简(2000种以内)与高周转策略，其坪效表现与超盒算NB接近。

奥乐齐的优势在于全球供应链整合能力，通过产地直采与厂家定制生产，以大单量锁定低价，配合90%以上的自有品牌占比，实现“薄利多销”。其小包装策略贴合中国家庭少量多次的购买习惯，进一步提升商品周转效率，支撑单位面积产出。但受限于门店数量较少，规模效应不足，其坪效增长潜力相对有限。

沃尔玛社区店的坪效表现处于行业中等水平。依托全球采购优势与自有品牌资源，其年坪效约4-5万元/平方米，虽不及超盒算NB与奥乐齐，但胜在稳定可持续。沃尔玛的策略是“以规模换效率”，通过复制成熟的运营模式，逐步提升门店密度，利用供应链协同降低成本。但其门店扩张速度较慢，目前尚未形成规模化网络，坪效提升仍需时间积累。

美团快乐猴的坪效表现暂处于赛道中游。尽管依托美团生态获得流量红利，但短期内难以超越超盒算NB与奥乐齐。

2、人效：数字化赋能与极简运营的效率革命

人效是衡量门店运营精细化程度的核心指标，直接关系到人力成本控制与服务质量平衡。在硬折扣模式下，“高人效”是实现“低毛利”可持续的关键前提。

超盒算NB通过“数字化+极简运营”构建人效优势。其门店采用极简装修风格，生鲜区直接使用周转筐陈列，零食日百等商品采用原包装纸箱展示，既降低装修与物料成本，又减少理货维护的人力投入。

同时，依托盒马集团的数字化与AI智能化系统，超盒算NB实现了需求预测、库存管理、订单履约的全流程数字化，门店员工无需承担复杂的库存核算与采购决策工作，专注于导购与履约服务。据行业测算，超盒算NB单店员工约15-20人，人均年销售额约350-500万元，人效显著高于传统社区超市200-300万元的平均水平。

奥乐齐的人效优势源于“精简SKU+标准化运营”。其门店SKU仅2000种以内，且全部商品实现预包装标准化，无散装称重环节，大幅提升员工理货与线上履约效率。同时，奥乐齐采用“小团队+多职能”的用工模式，单店员工约15-20人，通过精细化分工实现高效运转。尽管人均销售额略低于超盒算NB，但凭借更低的人力成本占比，其盈利能力依然稳健。

美团快乐猴的单店员工约20-25人左右，人均产出相对要低。不过，随着日均销售的提升，其人力成本分摊优势将逐步显现。

沃尔玛社区店的人效处于行业中等水平。依托成熟的零售管理体系，其门店运营标准化程度高，但数字化赋能相对滞后，部分流程仍依赖人工操作。单店员工约20-25人，人均年销售额约300-350万元，虽低于超盒算NB与奥乐齐，但在成本控制上表现稳健，未出现人力成本过高侵蚀利润的情况。

3、品效：自有品牌与商品精准度的核心较量

品效体现为商品的“投入产出比”，核心是通过精准的商品选择与差异化供给，实现销售额与利润的最大化。在社区零售赛道，品效的关键在于“满足刚需+创造差异”，而自有品牌占比与SKU策略是核心影响因素。

超盒算NB以“60%自有品牌+宽类窄品”策略构建品效优势。其自有品牌覆盖烘焙、乳饮、粮油、家清等多个品类，通过直连厂家去掉中间环节与品牌溢价，同类商品价格比市场低20%-30%，同时依托盒马集团的品控体系保障品质。

在SKU策略上，超盒算NB坚持“宽类窄品”，每个品类仅保留2-3个爆款单品，既降低消费者决策成本，又通过集中采购提升议价能力。

奥乐齐的品效优势在于“90%自有品牌+全球精选”。其自有品牌不仅覆盖日常必需品，还推出“超值系列”专供中国市场，通过全球直采与本地生产结合，实现“高品质+低价格”的平衡。例如其进口商品与本地商品均以奥乐齐品牌呈现，保证质量标准统一，消费者认可度高。

尽管SKU仅2000种以内，但通过季节性调整与主题化陈列，能够持续满足消费者多样化需求，商品复购率保持在较高水平。

美团快乐猴的品效策略聚焦“高频刚需+生态协同”。其SKU压缩至1500个左右，仅保留高频刚需商品，通过集中采购降低成本；同时依托美团的消费数据，精准匹配社区用户需求，重点布局果蔬、肉禽、冰鲜水产等品类。

其自有品牌依托美团供应链优势，商品价格具备竞争力，不过在差异化供给上仍显不足，缺乏标志性爆品。

沃尔玛社区店的品效依赖“自有品牌+山姆赋能”。其导入自有品牌与山姆会员店热销单品拆分包装，既保证商品品质，又降低价格门槛，贴合社区家庭需求。但SKU规划相对保守，差异化商品较少，且自有品牌占比低于超盒算NB与奥乐齐，品效提升空间有限。

综合三大维度来看，超盒算NB在坪效、人效、品效上均处于赛道第一梯队，尤其是规模扩张与供应链协同形成的成本优势，为其快速扩张提供了核心支撑。但对比奥乐齐的精益运营、快乐猴的生态赋能、沃尔玛的全球供应链，超盒算NB仍存在精益管理、区域渗透、差异化供给等潜在短板。

03

谁能在社区零售赛道走得更远？

社区零售赛道的终局竞争，本质是“效率+品牌+供应链”的综合较量。结合四大品牌的核心竞争力与潜在风险，其未来发展前景呈现明显分化：

超盒算NB具备成为赛道头部玩家的潜力，但需解决精益管理与区域扩张平衡问题。其优势在于：单店模型成熟且可复制，坪效、人效、品效处于行业领先水平；依托盒马集团的供应链与数字化能力，成本控制能力突出；自有品牌占比60%形成差异化壁垒，用户粘性逐步提升。

若能在快速扩张中保持标准化运营，控制门店品质，同时优化全国供应链布局，超盒算NB有望成为社区硬折扣赛道的领军品牌。但如果急于求成，忽视精益管理与供应链支撑能力，可能陷入“规模不经济”的困境。

奥乐齐将维持“小而美”的精品硬折扣定位，稳步拓展市场。其百年零售经验积累的精益运营能力、90%以上的自有品牌占比、稳定的商品品质，构成了难以复制的核心壁垒。

尽管扩张速度较慢，但盈利稳定性强，品牌口碑良好，适合追求品质与性价比的中产客群。未来可能继续深耕华东市场，逐步向华北、华南核心城市拓展，成为细分赛道的标杆品牌，但恐怕难以形成全国性规模优势。

美团快乐猴的发展取决于生态赋能与商品力的平衡。其依托美团在即时零售领域具备天然优势，但目前商品力不足、差异化供给缺失是核心短板，若能快速提升自有品牌占比，打造标志性爆品，同时控制门店扩张速度，优化运营效率，有望成为即时零售+硬折扣的复合型玩家。但如果仅依赖生态赋能，忽视商品品质与成本控制，可能重蹈部分社区团购品牌的覆辙。

沃尔玛社区店将凭借全球供应链优势稳步发展，但难以实现弯道超车。其优势在于成熟的零售管理体系、强大的全球采购能力、知名的自有品牌资源，能够保障商品品质与价格竞争力。但数字化赋能不足、扩张速度保守、商品差异化不足等问题，使其难以在快速变化的市场中抢占先机。未来可能成为社区零售赛道的“稳定器”，但短时间内难以成为行业领军者。

写在最后

回到核心问题：超盒算NB的扩张是否过于激进？答案是否定的。其扩张速度背后，是单店盈利模型验证成功、供应链支撑到位、行业竞争窗口期的战略选择，并非盲目冒进。从坪效、人效、品效三大核心维度来看，超盒算NB均处于行业领先水平，具备支撑规模扩张的核心能力。

但这并不意味着超盒算NB可以高枕无忧。精益管理、区域竞争、供应链承压、盈利可持续性等潜在风险，需要在扩张过程中重点应对。

未来，超盒算NB需把握三大关键：一是“速度与质量平衡”，在快速扩张中强化门店标准化管理，保障商品品质与服务体验；二是“规模与效率协同”，同步推进门店扩张与区域仓建设，优化供应链配送效率，控制成本上升；三是“差异化与性价比兼顾”，持续提升自有品牌占比，打造更多标志性爆品，避免陷入单纯价格战。

社区零售赛道的竞争是一场“持久战”，而非“闪电战”。超盒算NB目前的扩张节奏符合行业趋势与自身发展阶段，但只有将扩张速度转化为规模优势，将规模优势转化为成本优势，才能在与奥乐齐、快乐猴、沃尔玛社区店等的竞争中笑到最后。

对于行业而言，超盒算NB的快速扩张不仅推动了社区硬折扣业态的发展，也加速了行业效率革命，最终惠及广大消费者。

未来，社区零售赛道的竞争将更加激烈，但具备“高效率、强商品力、稳供应链”的品牌终将脱颖而出。超盒算NB的扩张之路，既是自身发展的必然选择，也是中国社区零售行业升级的缩影。