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预告：第136期
国际注册门店管理师
店长培训12月17-18日
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新浪网：店长之声 首次引进美国ACI《 国际注册门店管理师》店长认证
美国认证协会(American Certification Institute，英文简称ACI )是由美国哈佛大学、德州大学、耶鲁大学、加州大学、杜克大学、森坦那瑞商学院等美国数十个著名院校的专家教授共同组成的学术认证委员会，在全球范围内从事国际职业资格认证的专业机构，长期致力于专家级高水平认证、考试服务，得到美国政府的合法注册，所有课程均获得了美国教育部的认可，总部设在美国加利福尼亚州，在全球各地教育培训中心的教学活动均符合美国联邦政府教育部和各州法律规定的要求。
一是培养能力：即通过严格学习，培养相关职业的实际能力，代表该领域内得到专业水准; 二是有利出国：ACI认证资格得到WTO成员国的政府、教育部门及各大公司的认可; 三是有利就业：ACI认证培训，一切注重实战性与实用性，引导当今培训新潮流，符合全球经济一体化化对人才的需求，取得认证，终身有效，可以在各类公司及政府部门谋职，有利于在各行业脱颖而出。同时ACI为所有通过认证者备案，利用广泛的渠道，加强交流与合作，选拔优秀者。 四是扩大人脉圈：ACI整合了各个行业精英，构建了巨大的平台，促进交流与合作，以应对全球经济一体化挑战。
中国日报网：杭州首家店长培训机构创新板挂牌上市（点击进入链接）
2014年8月7日下午15时，杭州福得企业管理咨询有限公司董事长敲响了浙江股权交易中心的上市锣鼓，福得咨询在浙江股权交易中心成功挂牌上市(公司代码851220)，标志着福得店长培训基地将开启崭新篇章。
此次成功挂牌，首开了店长培训机构在股权交易中心挂牌融资的先河，对推进店长培训规范化、龙头企业加快上市具有良好的示范带动作用。
杭州福得企业管理咨询有限公司成立于2003年7月，公司位于浙江省杭州市江干区原筑壹号中心新基地，是一家长期专注于店长培训、店长认证为主的企业，旗下拥有“店长之声”国家注册商标。作为职业店长认证培训创始品牌，店长系列课程由誉为中国店长培训第一人何毅明主讲，十年来培训上万名各零售服务行业门店实用人才，培训地域已遍及中国与亚洲，店长之声创始人何毅明也成为唯一受邀出国授课的店长培训师，2014年被授权为美国ACI《国际注册门店管理师》认证考试中心。
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店长成长规划之商品结构管理一：商品结构树
2014年08月28日
评论数（1）商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店该卖多少商品，商品数如何分布于各个品类中。
零售经营的核心是商品，但是，卖多少、卖什么和怎么卖?
我们经常在营采沟通会上听到店长说“门店的商品不够丰富!”，那么，门店的商品应该多少才算丰富呢?
“一次性购足”并不代表着多而广，而应该针对不同需求，提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了，会使滞销产品比例增高，库存增加，浪费管理资源、陈列资源等;太少了，则满足不了消费者的购物需求。因此，商品结构管理首先要解决的是“卖多少”的问题，这也就是“商品结构树”问题，以此弄清一个门店的商品数应该是多少，各个品类中的商品数应该是多少，才算合理。
在研究商品结构之前，我们先要解决季节的概念，零售季节有着自己特殊的划分。通常：12月~2月，为年关季，阳历阴历的新年都在这个季节，还有圣诞和元宵等;3月~5月，为转换季，这个季节通常是一年中销售最淡的时候，此时我们都忙着做春节销售总结回顾，处理节日遗留的库存商品，进行供应链谈判，准备春夏交接的商品换季，这是一年中最重要的一次换季;6月~8月，为炎夏季，这时炎炎夏日来临，门店的布局和商品陈列都要进行一番布置，各种消夏商品纷纷登台亮相，现场促销此起彼伏;9月~10月，为中秋季，中秋、国庆将掀起年度销售的第二次高峰。
我们都知道“销售额=客单价*客单量”，因此可以从价和量两种属性着手，再从单品销售额和销售量两个维度，根据“二八原则”的黄金定律(即80%的销售额来自20%的商品，80%的销售量来自20%的商品)，研究商品结构树。
第一步，将某季节的商品销售，按照单品的销售额和销售量，由低至高依此排序。
排序后，我们将由高到低累计达成80%销售额的商品品项形成集合S1，将由高到低累计达成80%销售量的商品品项形成集合S2;然后将S1和 S2相交得出交集品项集合A1，这意味着A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前80%的排序范围;再将S1和 S2相并后减去交集品项集合A1，得到品项集合A2，A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。
我们将A1和A2统称为A类品。A类品是并集品项，是S1和S2的并集。A类品也称之为“必售品”，用数学语言来说，必售品是销售额或者销售量至少有一项进入排名前80%的商品。这是每个门店均必须备有并确保安全库存的商品品项。
把A1定义为首选品，这是销售额和销售量均进入排名前80%的商品，是每个门店必须重点监控和关注的商品。
我们分析了很多门店，发现约12%的商品贡献了门店约60%的销售额，涉及的品类只占总品类数的40%，却占了门店销售的将近90%;约20%的商品贡献了门店约80%的销售额，涉及的品类数只占门店总品类数的约60%，却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说，40%的品类贡献90%的销售额，20%的品类贡献8%的销售额，剩下的40%的品类仅贡献了2%的销售额。由此可见，只要门店重点分析、关注并维护好首选品和必售品及其涉及的品类，则可确保98%的销售完成率。
第二步，将分析得出的首选品和必售品还原到各自的品类中去，研究各个品类中应配置多少商品数才是合理的。
这里要导入一个“上下限”的概念，也就是说，每个品类中的商品数不是恒定的，而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说，我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少，最多不能超过多少。
公式：各品类的品项数上下限理论值 = 各品类的首选品项数/结构因子
公式中，结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢?还是要遵循“二八比例”，根据第一步的数据表可分析得出，80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20%;当这个比例数高于20%时，a因子为下限因子，上限因子则为20%。
例一：某门店16%的品项数贡献了80%的销售额(这表明该门店低效商品数偏多)，A品类的首选品项数为20个。那么，该门店A品类的品项数下限为“20/20%=100”，上限为“20/16%=125”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数上限的控制，使贡献80%销售的商品数比例不断向上趋近于20%。
例二：某门店25%的品项数贡献了80%的销售额(这表明该门店商品的丰富度不够)，A品类的首选品项数为20个，那么，该门店A品类的品项数下限为“20/25%=80”，上限为“20/20%=100”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献80%销售的商品数比例不断向下趋近于20%。
在实际的工作中，仅仅理论地计算各品类的上下限数值是不完全科学的，有几种状况是需要对这个理论值进行调整的。基本原则是：品类中的必售品项数低于下限的，以计算的上下限理论值为准;必售品品项数高于下限低于上限的，以必售品品项数为下限;必售品品项数高于上限的，则上下限均为必售品品项数。
第三步，合并。
在完成以上两步后，我们就可以得出首选品类和必售品类(包含必售品，但没有首选品的品类)的品项数上下限;然后再对剩余的品类进行个别分析，保留部分结构性品类和结构性商品;最后将所有品类的品项数的上限和下限分别合并，形成完整的门店商品结构总表。
“选择品=下限-A类品”，这是相对稳定的补充性品项。
“新品空间=上限-下限”，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过6个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被“优先淘汰”。当新品在试销期中的季度销售排序，“突破下限”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。
通过以上三步，我们将获得门店的商品结构树总表，包括各品类的上下限品项数等，然后就能清楚地知道我们的门店该卖多少商品，商品数如何分布于各个品类中。
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