阿米巴广告在电梯文艺复兴：对狙中台，收割韭菜？
2020年08月05日
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文/谷岛
要说什么最洗脑，一定是电梯广告。 李奥贝纳曾说，占领市场必先占领消费者的心灵。那么电梯广告走的路数是：在占领你的心灵之前，先占据你的大脑。毕竟，强扭的瓜不甜，但解渴啊。 从一群白衣女念咒般重复“做女人，整好”，到一堆大叔一边跳着二百舞，一边跟着节拍喊口号：“企x查，企x查”，再到今天早上还在轰炸我的“毛利变纯利，xx阿米巴”，电梯广告以魔性的神曲、销魂的舞姿、洗脑式广告语，让你在茶余饭后抖腿时，不自觉地哼上一两句。 等你反应过来时，好比做了一场梦，此身虽在堪惊。01
阿米巴：橘生淮南则为橘“阿米巴”是什么？ 在拉丁语中，阿米巴得名“变形虫”，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴经营管理方式和这种虫子的特性共通，适应性很强：提倡大集体拆小，小团队自成闭环，各个小团体独自核算，以确定每个员工真正的贡献大小，同时有利于整个公司应对未来的不确定性。 这种经营管理方式出自日本的稻盛和夫先生。稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，27岁创办京瓷，52岁创办第二电信，这两家公司都在他的有生之年进入了世界五百强。 其中，京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。 专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，后来发现京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。 然而，稻盛和夫推出阿米巴，在当时的日本，是有自己的文化土壤的： 在稻盛和夫年代，日本的企业大多采用一种独特的“计划经济”：无论能力怎么样，员工的工资都随着进入这家公司的工作年限水涨船高，并且无论出现什么情况，企业也不会随便裁掉员工。 这种状态下，员工自然更愿意对公司“从一而终”，相当于终身雇佣，为一家公司卖命到死。这很符合日本把“忠”放在第一位的武士道精神。但与此同时，这种极具东方色彩的管理方式也有很多弊病，类似于中国计划经济时期的“大锅饭”病： 每个人不知道自己真正贡献了多少价值，因此积极性减退；同时，既然只要在一家公司熬年头，工资就越来越多，为什么还要积极工作、提升效率？ 所以，稻盛和夫推出了阿米巴，让每个员工知道自己真正的能力和贡献。但，这个模式中最有东方特色的一点是，知道了自己的能力和贡献并不和工资挂钩：工资还是根据进企业的年限来发放，能力和贡献大的人，只有精神奖励和荣誉。 稻盛和夫强调“敬天爱人”，也就是遵从天道，爱自己的同胞，并从为集体无私奉献中得到荣誉感。 很难想象这种模式能在现代化、高度工具理性的今天能推行开，但在当时的日本，确实做到了：归根结底，强调集团利益和精神荣誉，于根植于日本骨血中的武士道精神息息相关。 拿武士道的象征，樱花来说，永远是成片的樱花放在一起最美。这和日本武士的集团精神是很相通的：武士道是注重共性，而非如欧洲武士那样注重个性。 历史上，很多日本武士为了自己的利益集团，宁愿冒天下之大不韪 ，在实现自己所在政治集团的理想后结束自己的政治生命。 这也就不难理解，在为集团贡献中实现荣誉多么为日本人称道，甚至死不足惜：日本人认为樱花最美的时候并非是盛开的时候，而是凋零的时候：一夜之间满山的樱花全部凋零，没有一朵花留恋枝头，凄美决绝。 稻盛和夫自己也做到了集体至上和“敬天爱人”：1984年，在京瓷25周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有的股票都送给了员工。 然而，阿米巴在推广时，却从文化土壤中连根拔起，完全成为了一种“组织化小，独立核算，量化赋权，全员经营”的管理工具。所以，这种工具在嫁接过程中，经常水土不服，造成“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的局面。 在前几天的火遍全网的《咪蒙不再制造咪蒙》中，就写到了咪蒙应用阿里巴不善的种种“水土不服”： 首先，没有把公司拆成众多“小而美”的团体，而分出两个可以跟咪蒙分庭抗礼的“巨头团体”：2018 年 4 月，咪蒙在商学院学到「阿米巴模式」，将它推行下去。由此，杨乐多的和李粒粒权力放大。由主号导流，“才华有限青年”和“李粒粒”很快过了启动期。 随之，分权时自然产生冲突。“2018 年底，战略会上，李粒粒先开口了。诉求是拆分她负责的公众号做独立子公司，核心成员持股。杨乐多对该提议表示赞同。咪蒙又生气又伤心，哭着说：我一直鼓励你们做，不是为了让你们离开我。” 然而最终杨乐多还是独立成功：“才华有限青年”全封闭运作。然而，稻盛和夫时代的“忠义”在工具理性时代行不通。这意味着分出去的权力过大，有覆水难收的意味。 最重要的是，分权后，权责并未实现统一。 《咪蒙不再制造咪蒙》中写，《寒门状元之死》出事后，咪蒙本能想保护员工：有人建议她当即裁撤“才华”团队，对外声明监管不利，这是明智的公关策略。她死活不同意，因为不仗义。咪蒙担心杨乐多出事，安慰她，还给她推荐出版社，让她出书。 然而，伤害咪蒙的是，杨乐多不久提出离职。流言四起：咪蒙听说，杨乐多到处炫耀——有公司开 200 万、400 万高薪挖她。 结果就是，公司人心震荡，有人质问咪蒙，始作俑者凭什么这般逍遥，社会规则怎么这样？ 而咪蒙团队最终解体，也从侧面证实了阿米巴模式的种种“水土不服”，以及阿米巴模式下，小团体对大团体的反噬。
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中台：杀鸡焉用牛刀近几年，一个炙手可热的管理概念：中台，取代了阿里巴，成为新的管理风口。 中台最早出自战争术语。美军在中东战斗时候，为什么能以十人左右的极小班排去作战？ 因为背后有舰炮、导弹系统、战斗机等一系列完整的支援体系，而小团队在前端根据战场实时实地的状况，引领支援体系的炮火攻击——也就是团队指哪儿，密集的炮火打哪儿。 十多人的极小团队就是“小前台”，而背后的支援体系，就是中台。 中台作为管理战略被引入国内，是由互联网巨头带的头：2015年，马云带领阿里巴巴集团的高管，拜访了号称全世界最成功的游戏公司：位于芬兰赫尔辛基的移动游戏公司Supercell。 Supercell以最多不超过7个员工的小团队模式进行游戏开发，而小团队背后，有一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。如此一来，节省了大量成本和时间：小团队不用从最基础却重要的技术问题做起，而是直接研发差异化新产品的部分，基础技术由中台赋能。 这种模式让Supercell公司成为了年税前利润15亿美元的游戏公司。在此次拜访的半年后，阿里巴巴启动了中台战略。 归根结底，中台就是基于公司的资源和能力，打造一个强有力的中台，当全新的场景萌芽时，充足的资源与能力就能快速注入前台，快速打造出满足用户需求的产品。 为什么可以实现快速注入？因为一个公司的旧产品和新产品之间，有很多东西都是可以重复使用的。拿阿里巴巴来说，淘宝有完善的订单创建流程，而一切订单创建流程，都涉及会员信息验证、库存修改支付记录生成；如果在推出聚划算的时候，直接把这种共通部分复制过来用，则大大减少了新产品的研发时间。 阿里主要建立了业务中台和数据中台：“一切业务数据化，一切数据业务化”，业务和数据之间形成一个闭环：业务中台将企业的核心能力以数字化形式沉淀为各种服务中心，数据中台通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储、加工，同时统一标准和口径。 然而，阿里为什么需要中台，并且能造中台？ 首先，阿里有强大的“后台”足以支撑起中台建设。也就是说，后方有水库，才可以抽调出一个接近园地的蓄水池，随时浇园：如果没有水库，何来蓄水池？ 其次，阿里作为互联网公司，随时要推出新产品，且新产品和旧产品有大量数据、程序可以重复使用，基于互联网本身的特质，让中台得以推行。 所以，对于一些刚起步，连后台都没建设起来的中小公司，以及一些本身跟互联网业务并不紧密相关、产品复用率也不高的公司来说，建设中台好比东施效颦：中台最火的时候，很多酒厂、炼油厂，甚至房地产产业纷纷入局，而效果并不好。 此外，中台建设在管理上也有要求，如何避免中台为所有前台部门背锅、让中台有的放矢是当务之急。 如果管理不慎，就会出现各部门扯皮的现象：如果一个项目最终失败，到底是中台的锅，还是前台的锅？ 所以，在接受36氪采访时，百果园子公司“百果科技”CMO沈欣告诉 36 氪，为了鼓励部门间的复用，百果科技实行了不少柔性策略，比如免罚机制：如果是因为复用中台导致的宕机、订单丢失等问题，可以免于处罚。“如果不建立这种信任文化，每个人就会把锅扔到中台头上，中台很快就淹没在唾沫里面了。 所以，“百果科技”筹建中台后，为了把中台复用起来，规定：只要涉及前端应用项目开发，必须经过中台系统，否则禁止调用数据库。 而那些看不到背后需要的资源和管理成本，一味建设中台的公司，很有可能中台没建设起来，后台最终也被拖垮。 这些失败案例中，比较好的结果是，中台解散，但有关数据的部分被保留下来： InfoQ的《中台翻车纪实：一年叫停，员工转岗被裁，资源全浪费》中写到，“业务中台”项目被拆之后，产品转岗了，大部分运营被裁了（只留了小部分运营）， 但保留了较为完整的数据团队。 归根结底，因为数据业务的独特性适合中台化，且是“主动建设”，所以一直跑在业务前面，并强化了核心资产、应用模式、核心业务模型和纵向场景。
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错的不是方法，而是使用方法的人事实上，阿米巴和中台模式本身有错吗？ 模式永远是没有问题的：稻盛和夫以及互联网巨头们用结果证实了阿米巴和中台的成功之处。然而，后来的趋之若鹜者，只看到模式带来的效益，没看到模式的地基，导致削足适履，东施效颦。 好比佩弗在《远东》中所说：“1912年在中国建立起美国政体的仿制品，真是荒唐可笑。这种政体悲惨地结束了。然而，失败的并不是这种政体，而是一代人。” 从某种意义上来说，一切在手段中迷失目的的行为，都值得我们警惕。