来源/老谭聊连锁

撰文/谭志旺

“以客户/顾客为中心”是非常流行的企业口号，同时也无数的企业都提出要“为客户/顾客创造价值”，我们也来聊聊这个话题。

段永平曾经讲过一个小段子，“很久以前有个记者朋友来我这问我一个问题：“为什么我采访了好几家企业，他们都说自己是电话机行业里的第二？到底谁第一呢？”我说，我们知道但不说，因为消费者不关心这个问题。”

首先，还请搞清楚客户是谁？

我们的客户是B还是C？或，这个生意到底属于供给驱动还是需求驱动？通常来说，一个生意的驱动肯定是两边循环，需要想的是关键驱动因素。以外卖为例，有供给才有需求，有需求才有供给，但根本上还是大家对吃的便捷性的要求驱动了这个循环。

用户画像是什么样的？即我们服务什么特征/哪个层级的用户？用户使用场景是什么？“我们想服务的客户，会被什么吸引？我们提供的是客户重点关心的东西吗？我们提供这种价值会让客户更多选择我们吗？比如对于某个C端用户群体来说，在多、快、好、省中最想要什么？”

我们为客户创造什么价值？

王兴曾说过“我们无论做什么生意，做什么样的生意，都要以客户为中心，"客户价值"这四个字、"客户是谁/为客户创造什么价值"这两个概念，我们得时时想着，反复迭代。”

卫哲说过“多快好省这四项，能做到一项就能生存了，能做到两项就能赢，能做到三项能大赢，做到四项就倒闭了”。回到客户价值里面来，如果你要想做到面面俱到，这就一定是理想状态。我们什么时候可以做到面面俱到，什么时候可以不做到面面俱到？这个业务基本过了发展期了才有可能做到面面俱到，否则的话一定会把这件事搞砸，一定会发现你的资源永远不够。所以客户价值一定要做取舍、做排序。

什么算是有信息量的客户价值？如果看客户价值的时候能预测到业务行为，就算客户价值信息量高。

美团王慧文认为，如果看到客户价值，能看到产品怎么做，预测业务怎么做，客户价值才算写得有信息量；如果看完了预测不到，这个客户价值就一点用没有。所有东西做到最后，确实多快好省可能都要做，但是最开始起步的时候，你必须确保客户价值的选择是能够非常犀利地看到我们整个业务团队行为的，那些不符合最关键客户价值的行为就应该被淘汰掉，就不应该做。如果有一个产品在第一天就有很多客户价值满足，那一定做不成。这里面原因很简单，如果在任何一个时间点，一个产品需要做得面面俱到，这个机会可能是不存在的。

大家经常会有一个非常可怕的误区，觉得好多事情要做很好才有增长。如果一个业务leader需要自己每个岗位的人都很专业，尤其是早期业务，那么这个业务leader是没有业务洞察的。

要对一个业务的早期有一个正确的世界观，我们在任何一个时间点都要有一个正确的世界观。在任何一个时间点看这个世界，这个世界其实都是没有什么机会的，一定要有这个基本的认知。如果随随便便试一个机会， 就想把这个机会搞成，而不是经过强烈的筛选和思辨，那样能搞成一定是运气，不是方法论。

任何一个业务的机会窗都是非常短，转瞬即逝的，不会永远开着。王慧文强调，拓展新业务的时候，有几个很简单的问题就被淘汰掉了：之前有没有人做过？为什么做不成？为什么今天的时间点能做成？事实上，基本上只要有客户价值的，还没有被人满足，就有原因。要么就是根本满足不了，商业上不成立，没有可运营的产品模式和商业模 式能保证这个需求被满足；要么只能满足其中一两项。所以你的客户价值写那么多， 肯定没搞清楚核心价值，一定是死路一条，做完之后永远亏钱。所以客户价值不细腻基本就注定了后面事情都干不成。

“客户需求”与“客户价值”，这两者的区别在什么地方？

美团王慧文这么解释，“这两者不是很冲突，如果你站在产业的角度看，可能用“客户价值”比用“客户需求”更好一点。我把它画成三步，如果站在产业视角的话，第一步应该是客户价值，第二步是客户需求，第三步是我们的产品模式。”

“客户需求是客户自己能认知到的，所以有显性客户需求，你的产品来兑现这个问题的情况下，采用率很高，用户更容易理解这个东西对自己的价值。但是在一个长链条产业里面，经常会出现一种情况，就是客户自己并不知道哪个地方可以改变，所以“需求”这个说法是有点狭隘的，没有“价值”这个说法更深刻、反映更广阔视角。

或者换言之，有一种说法“一个最伟大的产品经理都是不关心客户需求的”，对应一句经典的话就是福特说的“如果你问客户需要什么，他告诉你需要一匹更快的马”，乔布斯也是这样的。不怎么关心用户需求做产品的这些人都是从价值出发的，是按照用户价值出发去做，而通过用户需求去做、去推导，这样反而有可能做不出来。”