在过去的一两年，已有多家互联网公司都开始布局线下零售。天猫推出了天猫小店、京东推出了京东便利店……一时间，线上竞争的烽烟弥漫到了线下。

借着2016年10月马云在云栖大会上的振臂一呼，2017年被宣告成为“新零售元年”。紧接着，新零售在过去两年里，席卷了线上线下、新型传统的整个消费领域。

无论是电商巨头还是细分领域中的有力挑战者，传统零售企业还是新兴创业公司，纷纷开始重金布局线下场景，试图通过线上线下的融合，最终改善零售的履约方式，在“人、货、场”三个维度下重构整个零售的产业生态。

在马云首倡新零售之后，各路巨头纷纷提出新零售战略目标，加速布局并展开交锋态势。两年多以来，以阿里、腾讯、京东、苏宁等为代表的电商巨头合纵连横，纷纷笼络各方资源，发力线下布局，新技术、新物种、新玩法不断涌现，零售行业出现多年未见的风起云涌，甚至不断燃起战火。

马云、雷军都曾表态，电商生意和线上流量不可能永远保持高速增长，电商在国内零售总额中的占比会在20%左右。而谁能率先成功挖掘到电商之外的“80%的零售红利”，谁才能在未来的新零售时代占据高地甚至称王。

不可否认，线上零售本身有很多短板，例如无法给消费者提供良好的体验服务等。要解决这些问题，建立线下的实体店进行补充就是个可行方案。过去，受限于成本，互联网公司对这一选择不予采纳。而随着线上线下成本趋同，这个过去不被采纳的选择就变得可供考虑了。

值得注意的是，2018年12月24日，阿里巴巴集团宣布其生态生鲜业务将围绕新零售战略进行升级调整，易果与盒马将深化合作，加速建设和升级生鲜供应链体系，推进阿里生鲜全链能力。除了盒马，易果还将为大润发、猫超生鲜、饿了么在内的阿里生态内新零售、新餐饮提供供应链服务。此外，盒马接手运营猫超生鲜业务，发挥盒马、易果等的冷链供应链优势、加工中心和中央厨房的优势。

简单说，这次业务调整导致的实际变化就是猫超生鲜运营从易果转到盒马手中，盒马的担子更重了，易果的定位更明确了，阿里对生鲜体系的分工得到再次梳理，而总的目标还是为了新零售这个大战略。

自从2016年提出新零售战略以来，阿里生态在落实上步步为营、逐步推进，业务划分乃至组织架构也随之而变，超市和生鲜显然是今年新零售的一大重点。

无独有偶，时近年末，京东7FRESH日前刚刚在佛山、广州连开两店，“超市+餐饮+O2O”的创新模式，加上以门店为中心三公里内最快30分钟送达的配送服务，颠覆了传统超市只能到店购买的单一体验，通过无界零售实现了“人、货、场”三者之间的重构。作为京东无界零售对外赋能的“样板”，7FRESH得到了京东众多优质资源支持，在选品、物流、数据、科技等多个方面具有核心竞争优势，精耕细作一年也迎来了全国性快速发展。

苏宁则提出了“共享冰箱+共享厨房”的概念，发力生鲜布局。“共享厨房”，即苏宁小店依托“APP+店面”的双线运营模式，在虚拟货架与实体店面同步为用户提供水果、蔬菜、肉品、冷冻食材、调料和粮油米面，加上3公里配送服务，让用户30分钟之内即可集齐一顿大餐所需食材。

那么，互联网巨头纷纷抢占新零售赛道，图的是什么？

首先，它是重要的流量入口。现在，很多互联网公司都在互联网金融上有布局。做好互联网金融的关键在于抢占支付入口，而零售则是抢占支付入口的重要手段。现在很多电商，以及电商开办的线下零售都只允许顾客使用自己研发的支付手段，这如果只从零售的角度看，那无疑是一个昏招，因为对支付手段的限制必然会造成一部分的损失。但若从电商的整体布局来看，这种行为就可被理解了——对于他们来讲，争夺支付入口的意义要远重要于眼前零售的利润。

其次，它将有助于数据的搜集。在数字经济时代，数据已成为一种关键的生产要素，优质的数据能为公司的生产决策创造巨大的价值。零售数据就是一种很重要的数据。通过对零售数据的分析，可以挖掘出关于消费、支付等大量信息，而这些信息的潜在应用场景是无限的。例如，它可被用来评估消费者的信用状况，还可被用来帮助设计新商品和服务。

再次，它可为很多新技术提供试验场。如今新技术层出不穷，为了更好地改良这些技术、促进这些技术的转化，就必须为它们找到试验场。而零售显然就是一块优良的试验场。现在，很多互联网公司都致力于将VR、AR等新技术应用于零售，其目的其实并不在于改进零售，而是通过零售来实验这些新技术。

业内普遍认为，很多互联网公司做零售其实是“醉翁之意不在酒”。他们争夺的，并不是零售上一城一池的得失，而是整个生态竞争的胜利。

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