出品/联商网

撰文/拾一

自新冠疫情流行以来，出门自觉戴口罩的成为了见证国人努力抗击疫情的一道风景线，如今，小小一只口罩似乎已经是我们日常生活的必需品。但是，在大部分人看来，其实戴口罩并不好受，戴久了会感觉发闷。

观察到口罩上这一痛点问题，今年6月，京东自有品牌京东京造上线了一款超透气口罩，短短三个月的时间，这款口罩的销量从零快速到累计至超400万片，成为了平台上的一大爆品。

据了解，这一爆品口罩背后的实际生产者是蓝禾医疗。事实上，早在去年10月左右，蓝禾医疗就推出超透气口罩第一代产品，彼时，他们尚未与京东京造合作，而是在线下渠道通过传统代理商制的模式开拓市场。但推广了三四个月，销量却并不尽如人意。

同样是超透气口罩，销售结果却大相径庭。事实上，类似的事情并不少见，能够做好“制造”的上游工厂，面对“市场”却往往束手无策。

制造工厂的“市场”难题

在京东内部有一个“十节甘蔗”理论，把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后10个环节。根据这一理论，产业带工厂处于“研发和制造”的位置，“懂生产、懂技术、有产能”是他们优势所在。

以蓝禾医疗为例，虽然在外行人看来，口罩只是“简单几层布”，但真正想要把这些“布”做好，却是相当困难的一件事情。

“口罩最核心的功能是要防护，防护涉及到过滤效率，过滤效率越高呼吸阻力越大。很多厂商追求过高的过滤效率但是呼吸阻力特别大，呼吸阻力特别大对呼吸器官会产生损害，甚至产生不可逆的伤害。”蓝禾医疗董事长曹军表示，如果既要解决防护效果好，又要降低呼吸阻力问题，就需要进行基础原料的研发和开发，而相关的投入资金就会很大。

虽然“超透气”这个爆品诞生于去年，但蓝禾医疗的相关研究早在2014年便开始了，在数年间，他们与多个研究机构合作开发高效低阻的材料，最终在2021年开发出水驻级特殊复合材料的呼吸过滤材料，应用到超透气口罩方面。

而与蓝禾医疗在技术、生产投入形成鲜明对比的，则是它的销售能力。

曹军透露：“以前我们主要的模式是通过线下的渠道，我们在全国有5万多家药店，通过传统代理商制的模式在做，传统代理商模式存在一些弊端，超透气口罩这个新品6-8个月还不一定能上线。我们也曾尝试线上一些渠道，但因为我们是实体制造业，对于线上这一块经验、人力资源积累相对还是有一定的不足之处，所以我们线上的渠道开发的不是特别好。”

作为供应链中的上游工厂，“懂生产品不懂销售”是蓝禾医疗的最大短板。

与蓝禾医疗类似，深圳麦格米特电气股份有限公司也是一家以技术见长的制造工厂。2010年，麦格米特在国内率先布局智能马桶行业，十多年来已打造了从核心部件生产到整机生产的完整产业链，核心技术专利数量占到行业专利总数超60%。而“懂技术”麦格米特则面临着对消费者需求把握难、自主品牌发展慢、以及供应链能力弱等问题。

先进制造业是实体经济的一个关键，承担生产任务的工厂，则构成了产业一个个重要的“生命细胞”。中国有数百万家制造工厂，蓝禾医疗与麦格米特在市场开拓方面遭遇但种种困境，同样也发生在无数的上游工厂中。

整体来看，这些发展难题主要三点: 懂生产品不懂销售、懂技术不懂需求、懂产能不懂品控。京东集团高级副总裁、京东自有品牌业务负责人王笑松认为，单独的生产能力、研发能力、设计能力、产能规模，都不能代表制造实力。只有供应链有韧性、产业链有张力，制造成为质造，中国工厂才能真正实现转型升级。

你做工厂，我做市场

如何助力产业端由“制造”向“质造”迈进？京东给出的答案是：优势互补，你做工厂，我做市场。

比如在于蓝禾医疗的合作中，曹军认为，京东京造带来的最大帮助有两方面，一是产品升级，“跟京东接触过程中，京东为我们提供了很多用户洞察方面专业的意见，尤其包括耳戴长短、覆盖脸形大小等。我们根据大数据不断进行调整，逐渐把这个产品打磨的更精细、更符合消费者需求。”

另一方面的帮助则体现在了产品的上线速度。相比于传统线下渠道，线上平台的推新更便捷，速度更快。“跟京东谈短短两个月就能上线，可以更快让消费者见到这么好的产品，更快地把我们的新品推向市场。”

对于麦格米特，京东京造则是帮助他们解决消费者需求把握难的痛点。基于京东自有品牌对消费者需求的深刻洞察，京东京造通过C2M反向定制模式，指导工厂定义与设计新产品，打磨核心部件和整机功能，最终联合推出多款创新型智能马桶产品。

一直以来，由于缺乏高效完整的市场触达链路，上游工厂与下游市场容易出现“脱节”。因此京东京造在与工厂的合作中分工明晰，让优秀制造企业专心做好生产，其他部分由京东自有品牌为他们补足和服务。

王笑松表示，京东做自有品牌，并不打算靠品牌溢价获得利润，而是通过供应链效率和协同能力，获得市场认可。“我们的初心是让用心做产品的企业有更好的发展，让消费者用同样的价格可以买到更多、更好的产品，把供应链打造成价值链。”

纵观京东自有品牌与上游工厂的合作，其主要做了三件事：

一、反向定制打造爆品。从消费趋势洞察、品类和价格定位、产品设计细节三个维度去思考反向定制的路径，通过C2M反向定制模式深度参与产品研发与设计，帮助工厂大幅缩短新品研发周期，提高新品的存活率。相对而言，京东自有品牌更有经验去打磨产品，让新品出道即爆品。

二、缩短产销链路。京东自有品牌从市场需求出发指导工厂的产能投放、产品流通、库存管理等环节，从而实现以销定产、按需生产，降低周转成本和库存风险。

三、“刚兑”保证、三不原则。所谓三不原则指不退货、不延迟付款、不让供应商亏钱。在“三不原则”下，京东与工厂的合作从交易模式变成了共生模式。

王笑松认为，通过“你做工厂，我做市场”的分工定位，通过京东自有品牌和产业带工厂的能力互补与协同，双方将进一步实现长期的战略合作关系，携手把供应链真正做成价值链。

百大质造工厂计划的3年“小目标”

眼下，我国制造业正处于结构调整、提质增效的关键时期。一方面，疫情冲击和全球局势变化下，制造业迫切需要融入“双循环”新发展格局，补链、强链成为关键。另一方面，需求侧升级也倒逼供给侧加速改革，制造业的“品质革命”愈演愈烈。

为实现优质产能和消费升级的正向循环，助力大国质造加速实现。10月26日，京东自有品牌宣布启动了产业带“百大质造工厂计划”。

京东集团高级副总裁、京东自有品牌业务负责人王笑松

据悉，针对当下产业带工厂的痛点，京东自有品牌将整合京东集团的资源和能力，为其提供涵盖数据洞察、新品开发、产品质控、数字化转型等定制化支持方案。

与此同时，京东自有品牌围绕销售、产品、生产成本、库存周转等提出了三年“小目标”：

1、未来三年内，京东自有品牌将着力打造超过500个产业带品质示范工厂，助推制造业品质升级，加速国内优质产能释放；

2、带动工厂销售额增长超600%，产业带经济效益大幅提升；

3、工厂外省销售额占比超85%，产业带优质产品辐射范围更广泛；

4、工厂新品孵化SKU数量增长超800%，产业带创新能力加速提升；

5、工厂生产成本降低15%、商品库存周转天数下降30%，推动产业带供应链进一步降本增效。

清华大学全球产业研究院副院长李东红表示：“从全球发展来看，当前制造业正面临新一轮的转型升级，‘中国制造’正在向‘中国质造’大步迈进，传统的生产和供应链体系面临重塑，需要协同各方力量实现价值共创、共享、共生。依托京东数智化社会供应链，京东自有品牌从产业两端发力，赋能生产供应链和消费价值链，通过创新、效率、品质等路径全面助力产业带‘质’造升级，推动制造业高质量发展。”

王笑松表示：“作为一家兼具实体基因和数字能力的新型实体企业，京东长期坚持‘以实助实’。京东自有品牌现已成为京东链接上游生产和下游消费的重要桥梁，不断推动优质产能和消费升级正向循环。未来，我们也将继续携手产业带优质工厂，把供应链打造成价值链，助力大国制造向大国质造迈进。”