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联商专栏：如果说前面的两篇文章还是有许多行业共性在里面的话，今天的这一文完全就是本人一家之言，因为人员管理可以说是一个最简单却最复杂的东西。每个人都有自己的想法，自己的价值观念，所以企业永远无法有一个通行的准则去进行完美或者完善的人员管理。

因此在此文中，本人就从门店人员日常管理，以及培训管理两个大方面来阐述门店的人员管理。里面所有的方法和案例都是本人在门店工作中所接触的，了解的或者运用的，分享出来，一得之见而已。

在正式说日常管理之前，我们不得不正视一个问题，目前零售业一线员工现状是一高一低。年龄高，学历低。虽然现在很多企业开始引入储备干部机制，招入年轻生力军，但是这部分人的留职率却不是很乐观。我也会在后面分析如何增加年轻人的留职率。

一、日常管理

说到日常管理，很多店长都有自己的一套方式，公司也有自己的流程，所以我说的就是本人的一家之言，我在为企业中层管理人员做的《门店店长管理逻辑》中，在第一部分门店店长每日工作重点中，就有对门店店长在人员日常管理的第一件事：开晨会。

1、晨会可以说是百分之九十九的区域连锁零售企业都在开，而且晨会的内容大致相同，大致分下来无非就是检查出勤和仪容仪表，对前一日工作总结，对本日工作安排，传达上级指示这几样。

虽然简单，但是根据门店店长不同，开出来的效果却是千差百异。好的店长，寥寥数语，安排细致工作，传达公司精神。让员工能快速进入工作状态。抓不住重点的店长，晨会开的拖沓冗长，员工昏昏欲睡。最后在等待店长宣布散会时才会精神为之一振。

其实，如何能简单有效的开一场晨会也是一种水平。就本人来说，店长在安排工作时，一定要注意重点，千万不要过分强调，因为过分强调往往意味着重复强调。既乏味又让人反感。在工作安排后和公司精神传达后，随机提问员工是否对当日工作和公司精神了解，这样形成习惯，反而可以让员工聚精会神的听取工作安排，比起简单的重复更为有效。

而且，在每日对前一日的部组销售或者达成情况进行简单通报，落后部组为其余人表演一个小节目等，也是能在门店形成良性竞争氛围的一种有效手段。这些都是可以利用晨会来完成的。当然，因为区域不同，各个公司都会有自己的安排。我也不再赘述。

接下来日常人员管理还有一项重中之重的就是工作安排。

2、工作安排

对于人员的工作安排，同一家区域连锁零售企业的门店管理人员表现都是千姿百态。

本人因为工作关系，到访过诸多零售企业，在这些企业中，可以说绝大多数的门店在空闲时间段，员工处于一种较为轻松的状态，聊天，玩手机的比比皆是。其实工作就是这样，没有人可以保持长时间的专注状态去工作，终归是会有空闲时间，但是，门店的管理人员如何安排这些空闲时间需要店长的安排。因为本人负责过营运工作，在巡店过程中，很多门店在营检考核中总是不能达标，无论门店大小，其实在大忙季节我都能理解，但是在淡季还是如此真是让人无奈。

因此，门店店长在空闲时间，安排员工对货架进行整理整顿完全是很简单的一项工作，耗费时间和精力较少，但是却可以得到不俗的效果。不过安排指令一定要明确，有截止时间，到时间后，门店店长带领部组管理人员进行巡检，既提升了门店营运标准，还能让员工不再空闲。怎么计算都不是亏本的生意。

3、员工心理

说到区域连锁零售企业，目前一线人员的年龄普遍偏大，学历偏低。虽然很多企业都开始有意识的引入年轻血液来进行补充，但是所占比例还是少数，因而在门店管理过程中，很容易出现年轻人留职率过低的现象。要深究这个现象产生的原因，其实可以从年龄和员工心理方面入手。

对于目前从业的一线人员来说，年纪偏大的员工其实主要是中年女性，她们有一部分是有自己的职业规划，希望在公司里可以得到发展或已经处于基层管理岗位的，还有一部分完全就是希望有一份工作，可以为家庭补贴家用。第二类先不考虑，就说第一类一线员工，她们往往年纪大，有经验，工作是凭着经验来完成的。

而年轻有学历的员工一入职，除了勤工俭学的学生外，很多都是看中区域连锁零售企业的前景，也为自己做了充足的职业规划。这些年轻人和年长员工的年纪大有经验完全相反，属于年纪小有想法的那一类。在这种情况下，年长员工无论是从工作方法还是对工作的态度认知，都与年轻人有大相径庭的差异。这就很容易导致矛盾的产生。

虽然现在很多连锁零售企业将年轻人招入后是按照储备干部进行定职和培养，但是终归来说这些年轻人还是要和年长员工共同工作。所以矛盾的产生是根本不可避免的。

就比如本人曾经担任新开店店长时，食品部部长是一个工作能力很强的老员工，而新招入的年轻人是个小伙，在部门担任课长。在正式工作后没多久，两人的矛盾就开始激化。部长觉得这个年轻人工作态度不积极，工作方法激进，擅作主张，不尊重他人。而年轻人觉得部长工作方式陈旧，还否定其工作成果，处处针对他。所以两人矛盾开始激化，而且这不止这一个部门，生鲜部也出现了此类问题。

我相信这也不是一个公司会出现的情况，可以说这是很多企业一线门店都存在这种问题。这就直接导致了新员工的留职率过低。

但是认真分析，双方其实都没有明显的过错。老员工看不惯新员工，觉得没有经验，态度不端正，甚至觉得是对自己职位的威胁。而新员工觉得老人工作方式陈旧，处处针对自己，甚至摆谱。这些都不过是一叶障目。究其原因是因为观念的差异。

所以我当时分别找两人谈话，告诉新员工有想法很好，但是想法能不能实施一定要征求部门领导的肯定。开诚布公的将自己的想法进行交流。如果对方有正当理由告诉你为什么不能做，那么你就需要及时查找自身问题。如果对方没有正当理由，那么你也可以将这个方案提交给我，由我来协调。绝不能在门店内或者员工面前顶撞上司。

而对于部长我也是进行谈话，告诉她新员工有新的想法很正常，我们作为公司的“老人”，一定要能接受新的方法，如果对方提出的想法不成熟，你一定要有充分的理由来解释，不能只是说不行就算了。而且可以对其想法进行实验，真不行再行否决。如果他有真的无法容忍的问题，你也可以报到我这里，我来调解，不要在卖场内直接吵架。

就这样，两人在磕磕碰碰的磨合一段时间后，也找到了两人的相处方式。但是，因为文字所限，我的调解不是描述的这么简单，也不是一次性调解成功的。矛盾产生的原因千千万万，这也就需要门店直接负责人采取的手段各不相同。但是万变不离其宗。

我们要尊重老员工，肯定老员工的价值，提升老员工对于帮扶新员工的使命感。也要让新员工觉得我们重视他的想法，一切的工作都是为了他人生职业规划而努力。因为对于年轻的新员工来说，工作并不是人生的全部，而是获得认同感、荣誉感的一种途径。这就需要门店店长细心去揣摩不同员工的不同心理。才能让门店的员工同心同德。

4、关怀

在这一点上，很多区域连锁零售企业做的都很好，员工在得病时去探望员工。甚至在遇到困难时上报公司进行帮扶。婚丧嫁娶也会有所表示，提供力所能及的帮助。在这里我也就不再做过多赘述。但是对于新的年轻员工，如果要增加其留职率，如下几点可以参考：

①、年轻员工想法多，管理人员要进行充分肯定，未采用时要为其分析得失，采用后要及时鼓励。

②、对于年轻员工，尊重永远是站在第一位的。除了成家立业的人以外，年轻员工后顾之忧更少，所以离职考虑的更少，零售业薪资普遍不高，所以工作是否快乐远比工资更重要。

③、如果是需要创造性的工作，尽量除了安排目标和要求的结果后，不要过多指挥，很多年轻人其实更喜欢有创造性的工作，管理人员在安排想要的结果后，让年轻人更多自由发挥，这样不但可能会有更好的结果。也能让员工有更多的被认同感。增加留职率。

二、培训管理

说到培训管理，很多门店觉得这是公司的事情，但是其实公司的培训对于员工虽然有效，可是更多的工作内容、方式方法其实是在门店完成的。这就是一种潜移默化的文化，我在下面详细分析。

我在前面第一篇文章里就说过，很多区域连锁零售企业存在时间都不算短，十年以上的区域连锁零售企业比比皆是，每家都有自己的企业文化，但是我说的企业文化不是那种写在纸上的文化，而是在公司经营这么多年的过程中，慢慢沉淀积累下来的。

这些企业文化无论公司是否认同，其中很多是正向的，但是也有不少是负向的。而公司组织培训传授的企业文化，虽然都是正向的，但是很多真正的企业文化的传承其实是在实际工作中传递给新员工的。

那么，摈弃负向的企业文化，就是门店店长必须要亲力亲为的一项工作。

就拿员工入职来说，员工入职时就像一张白纸，虽然经过的了公司组织的培训，但是其实新员工对于自己的工作还是一无所知。在进入门店后才是真正第一次接触了自己的工作。这时，在给新员工分配工作岗位后，就由老员工来完成真正的培训了。而前面所说的企业文化，也是在以老带新的过程中，老员工有意或者无意传递给新员工的。

就像我第一次入职。当时是在一个全国连锁大系统的百货后仓工作，在入职后，老员工给我教授如何收货入仓，如何存放，如何摆放。这些我都学习的很快。而且我也绷紧了神经，认真学习。在这些工作技能学习过后的闲暇时间，和那些老员工们交谈时，我才真正了解到作为一线员工的那些内情······

我也记不太清是什么时候，有一次在给前场拣完货后，我刚回到后场区域，看到通道旁摆了一栈板的2L装芬达，而老员工找了一件通道仓储位的商品后，倒在栈板旁进行点数，在清点完毕后，随手装了一瓶芬达在箱子里，就这样端到了没有监控的通道中，随手从一次性纸杯的箱子中抽出一包纸杯，打开后，将芬达倒入纸杯，给周围的老员工们一人一杯。

当递给我的时候，我真的心里震撼了，因为虽然那是我第一次正式接触零售业，但是因为家庭关系，我对零售行业也不是一无所知，我知道这种行为绝对算是内盗。我不可思议的问这样被抓怎么办？然后老员工告诉我没事的，空瓶子扔回去酒饮课可以退给供应商······

就这样，在我知道这绝对是有问题的情况下，看到同事都在喝那瓶饮料，我却没有办法拒绝，因为，在培训时，根本没有人告诉过我内盗行为处罚有多么严重。也没人告诉过我遇到这类问题我该给谁反馈，反馈以后有没有结果，会不会让别人知道是我告发的。而我还知道，如果我不接过那杯芬达，那么，我一定会被同事排挤·····

讽刺的是，就这样，一次没有写在纸上的“企业文化”就完成了传授。这！就是很多区域连锁零售企业真正传递企业文化的渠道和过程。过去了十几年，我还能清晰的记得那时一杯芬达。

当然，我说的负向企业文化远不止这一种，在处理客诉时的敷衍和推卸责任。在陈列商品时不按照先进先出等等，虽然在培训时，培训师们说的大义凌然，但是到了门店，老人们实际带领着工作后，许多培训的内容都成为了镜花水月，流于形式。

所以，老员工有其优势的地方，但是，如何避免老员工将一些潜规则传授给新员工，就要门店店长在日产管理中时时刻刻保持改进态势，要将培训纳入自己的工作计划，并且在每一次巡店，每一次开会中，都要将这种培训意识代入，不停的让员工知道什么是对的，哪些潜规则是必须要摒弃的。这样才能让门店形成良性的工作氛围。

总结来说，人员管理是一项没有绝对正确和错误方法的日常管理，而管理者们也决不能认为有了一项白纸黑字的管理制度，企业文化就能高枕无忧，这是一项虽不致命，但是却实实在在影响公司门店业绩乃至声誉的日常工作内容。

延伸阅读：

区域连锁零售企业之困

区域连锁零售企业之困——商品管理篇

（文/联商特约专栏作者 马龙 本文仅代表作者观点，不代表联商立场）