联商专栏：最近，阿里巴巴召开数字农业战略线上发布会，让数字化农业突然火了。阿里发布数字化农业一系列重大战略布局，从产地仓、标准化种植、采后管理、供应链、流通到整个生鲜水果的产业化重构愿景，一石激起千层浪，引来了很多吃瓜群众的观望与思考，也给当下的中国生鲜打了一针兴奋剂。

阿里巴巴集团副总裁、阿里巴巴数字农业事业部总裁侯毅对于阿里数字化农业的布局方向毋庸置疑。实际上，数字化农业在国内还是个新名词，虽然摸索多年，每年都在优化在进步，但我们还是一个处在刚起步的阶段，在农业生产过程中还是零散的分布与使用。

目前国内数字化农业水果板块还是以广西云贵川等新产地应用居多，比如广西以柑橘类、火龙果、芒果、甘蔗等规模化种植的水果基地尝试到了数字化带来的优势。

笔者多年前提出了国内生鲜产业结构处在倒三角形模型，国内的生鲜第一步要解决的是生鲜农产品的商品性;第二步才是生鲜农产品的产业结构重塑。农产品的商品性已经在最近几年的生鲜浪潮下逐步提升完善了一大步，第二步是农产品产业结构如何重塑。

在未来3-5年，国内的生鲜零售还是处在由零售端去倒逼供应链与产地，零售端需求是推动整个生鲜果蔬产地端的走向与标准。在我看来，阿里-盒马数字化农业产业结构框架没有问题，但是产业结构的最后路径还需整个中国生鲜零售端的共同摸索与“填坑”。

1、人才储备

国内的生鲜零售、供应链、产地端整个体系处在磨合阶段，好多生鲜电商的生鲜农产品的人才储备是个很大问题。生鲜人才结构搭配、人才培训、专业化等一系列问题困扰着生鲜零售端;专业化的采购、专业化的入库质检、专业化新品开发等人才需要长期培养。

在国内一个合格的生鲜采购需要至少三年的时间培养，三年的时间只是一个合格的生鲜采购。我国共有34个省级行政区域，剔除2个特别行政区还有32个生鲜产区。

一个入门级的生鲜采购一年300天跑产地，平均2天跑一个基地一年下来跑150个基地。32个省份每个省份一年跑4个基地左右，中国整个生鲜产地跑完需要将近10年时间。

3年培养一个合格的采购，5年培养一个细分品类的采购经理、10年才能培养出一个合格的采购总监或大品类的采购负责人。生鲜采购不是一般人就可以做的，跑产地接触到各品类的生鲜，农产品在不同品类上的种植、生产等都不一样，需要采购有一定的知识基础或超强的学习能力。

笔者是个深耕产地端单品水果的种植者，接触了很多渠道平台的采购，从采购员到品类采购经理再到生鲜集团采购总监、采购副总裁。一个优秀的采购具备敏锐的观察力与采办力。

简单说说基本观察力，专业的采购在单品采购时进入基地可快速的观察出基地管理水平，通过基本的种植管理流程与实际看见的可以决断出这个基地生鲜品的大概真实情况。专业成熟的采购在负责的商品采购时，可以通过自己的专业快速判断出这个生鲜品是否具备采办要求。

新零售下的生鲜渠道在专业的人才管理与储备上需要系统化培训，需要专业的果蔬生鲜人去给团队培训;让每个采购在专业品的采办上充分的对这个品的种植管理有基本知识的储备。这个知识是采购负责采办品的常识，这个品适宜的栽培环境、病害、虫害、防治、修剪、打枝等等基本环节的知晓;可以避免被产地端忽悠，可以在基地一眼看见果蔬遇到了哪些问题，使用了什么办法解决问题等一系列细节判断这个品是否具备采办。

笔者知道国内好多生鲜果品集团公司专业培养出来的采购确实专业，在整个采办过程中可以每年给公司采办到优质的生鲜产品;可以高效率的给公司带来生鲜品类持续性周转率，可以给门店和用户解决稳定的商品性生鲜。

2、标准制定

标准制定是指生鲜非标品的采购标准，这个采购标准在多业态的生鲜零售模式下出现每家渠道采购标准需求不一。生鲜标准制定是一个特别有意思的话题，目前也是产地端、供应链端、生鲜零售端在一起沟通最棘手的问题。

这个生鲜标准也是零售端、供应链端、产地端三者博弈的环节，为什么出现博弈的状况?涉及到最核心的定价权、溢价权、采办量、损耗率、扣损率、打退单、种植标准、种植成本等等敏感问题。

产地自建的仓标准果品

阿里·盒马有自己采办要求体系、叮咚买菜有自己采办体系、百果园、鲜丰水果、永辉、物美、拼团团购等等都有自己想要的采货标准。这个涉及到基地直采、供应链采办、还有代办等一系列琐碎繁杂的事情。

基地直采是当下生鲜采购最有效率的模型，但是基地直采在未来几年最需要解决的问题是如何和渠道衔接协作好的事情。因为采货的标准不一，对于基地来说如何做到他们想要的均价销售。但是对于零售渠道他们需要的是稳定性、性价比、持续保质保量的供货问题，对于商业最终目的是要盈利的，资本烧钱只是短暂性的事情。

零售-供应链-产地三者在一起讨论就一个话题——自身主导权。

现阶段零售端到产地后直接就说，我是某某公司的我们需要采购你们产品，需要什么规格的，预计采购多少量，给出一系列要求后，就问你们能不能做。对于基地来说，零售端在采购量的不确定性上提出了一系列苛刻要求，最后基地望而却步。

这个涉及很重要的问题，现阶段规模化优质的基地产出的生鲜产品处在抢货的阶段，很多优质基地在产品没有上市之前就已经被渠道抢订一空了。出现了很多生鲜零售企业直接与规模化基地达成合作关系，在产地端完成了定产、定销的基地直采与产地供应链搭建。

3、产地仓

产地仓无疑是生鲜供应链需要解决的重大问题，也是生鲜非标品向商品性生鲜升级的重要环节。

产地仓不是在某一个产地建设一个仓储仓那么简单，现阶段国内生鲜种植分为两大类;传统的是老产区以农户零散的种植模式，新产区是企业加合作社的规模化标准化种植模式。

传统的老产区优势是产量大，持续性出货能力强，配套产业健全;弊端是品种杂，品质出现不稳定，种植管理没有系统化统一化。很多渠道采购在老产区采办时最辛苦，需要提前告知代办明天需要发，代办在通知每家每户第二天把产品集中;采购在第二天的产品分选挑拣过程中需要时时刻刻盯住每个环节，在整个品控过程中需要注意出现的规格、果标、品质等一系列问题。

这几年出现的新产区规模化种植基地，围绕一个品种就是几百到几千亩种植面积，在种植管理过程中变成了标准统一的生产体系。优势是生鲜的商品率高，果标统一化高，品质稳定性强，便于渠道批量基地直采，弊端是配套成本高，种植成本高，专业化工人缺失等一系列问题。

笔者上述所说只想表达产地仓的复杂性，它不仅仅是涉及种植的一点问题，还有产地仓的多样性，产地仓的生鲜品类选择搭配，设备运转率，具备设备分选与不具备设备分选的生鲜品。国内是生鲜果蔬种植生产大国，但是随着用户消费场景与需求的多样性，导致了生鲜产品多而不强，商品性生鲜有待提升。

4、产品黑洞

笔者之前提过生鲜果品的产品“黑洞”，也是中国生鲜供应链绕不开的一个坎。产品“黑洞”指在生鲜供应链SKU的供货稳定性、品质稳定性，在与同行的同品SKU上具有差异化与持续性等。

简单的说一下同类渠道在采办这几年比较火的甜食黄肉桃上，不同的渠道在采办过程中遇到产品“黑洞”的问题。

渠道选品推品上处在相同的逻辑，可在供应链采办上最后有的渠道做的很好有的却很差，做的好的可以在一个季稳定持续的主推这个品，这个品可以带来高毛利与拉动门店的整体坪效。但是很多渠道在做着做着就出现了断品供货不稳定，外观一致但是品质不一样等等问题，这些也是限制生鲜零售用户体验与留存的问题。

规模化种植出来的商品性生鲜果品

中国生鲜上游种植端的薄弱与散乱不标准，导致了渠道在接下来3-5年面临着，如何寻找稳定且高品质的商品性生鲜?负责采购的人最能理解这一系列问题的痛。接下来需要产地端和生鲜零售端深入参与进去解决的事情。

5、产地端

国内生鲜种植产地端几个核心问题是，老产区的生鲜产品同质化严重，栽培体系没有完全统一化，新产区规模化种植对于企业来说需要持续性投入，投入跟产出周期性慢。

对于现代化规模化生鲜农产品种植的企业来说，最终目的实现农业挣钱而不是情怀那点事。对于规模化种植的基地来说，他们在与生鲜零售端的合作上需要看最实际的问题，是否具备稳定的采货量，是否可以快速销完回笼资金，是否可以真正做到与渠道捆绑定产定销合作。

笔者认为规模化种植是500亩面积起步的种植基地，对于当下规模化种植企业来说都是真金白银资金掏出来投入进去的，国内农业金融不发达且局限性强。种植企业投入巨大等到产出后面临的是国内零售体系多样性，在销售决策上早期没有忠诚度，核心考虑的问题是回笼资金，并持续有钱投入生产中，规模化种植不是没有局限性的可以肆意拿地没有上限扩充种植面积。

产地种植端面临的问题是涌现大量的机会主义者，机会主义者不知道农业产地种植的复杂性与技术门槛，农业种植的技术门槛要求是很高的，高到不比制造业的技术门槛低。种植环节是环环相扣，有一个环节出现问题整个一季辛苦与投入全部没有了。

6、仓配物流

生鲜产品核心两个问题是种植环节到仓配物流环节，也就是常说的产地端和生鲜供应链，生鲜板块最值钱的就是供应链，最难也是供应链环节。

生鲜品类多样性是考验国内生鲜仓配体系的棘手问题。从生鲜农产品产地端单一品类汇集到中转转运仓，再把中转转运仓中的多品类生鲜产品系统化的分类完成到店到用户的流程。

这个涉及生鲜产品的混搭、混载、末端配送，对仓储标准化作业要求极高，扁平化的供应链运营要求极高，生鲜多品类混搭配送车辆要求高。

生鲜品类复杂性导致了生鲜品类对于生鲜物流温控要求与混载能力，解决了多品类生鲜的混载才能降低运营成本与提升高效的周转率。还要面临中国区域性多样性的消费需求考验，中国是地理与文化差异性结构，不同区域文化给不同区域的饮食消费需求带来很大差异化，对于扩大区域的生鲜仓配考验巨大。

7、农业金融

农业金融供应链是接下农业生产到生鲜供应链绕不开的问题，国内很多机构也在探索农业金融供应链，包括阿里、腾讯、永辉、百果园等基于零售端自身的优势，去试点农业产业金融、保险等金融业务。

农业金融需要建立在生鲜零售、供应链、种植端三者的互通上，基于三者打通去完成金融的风控体系建设。

中国农业生鲜需要漫长的过程去重构产业，中国零售是区域分散型，需要生鲜零售、供应链、种植端三大体系协作完成产业重构。而这恰恰也是中国生鲜几万亿市场规模的机会所在。

（文/联商专栏 钱前(微信号:2235739621)，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）