日前，据36氪报道，無印良品MUJI在北京召开发布会，宣布正式进入家装领域，随后，無印良品位于青岛银座商城的旗舰店正式开业。

据悉，此次無印良品进军家装业务与包括少海汇、海尔全屋定制以及有住在内的几家企业一同推出，而对于前身为日本大众杂货店的無印良品来说，入局家装行业或许也只是“人设崩塌之后”的“无奈之举”。

质量问题频发，無印良品“人设崩塌”？

作为一家创始于日本的品牌，無印良品在“没有品牌”的品牌下致力于以极简主义的设计风格和环保理念，为消费者提供优质的产品，在国内这样的新兴消费也受到大批消费者的喜爱。

2005年，無印良品开始进入中国，而从2012年开始，無印良品以每年30-50家门店开始快速扩张，有数据显示，截止2019年2月底，無印良品在国内共有256家，占其海外门店的一半左右。

一方面，是门店的快速扩张，另一方面，無印良品也频繁被曝出质量问题，据长江商报统计，自2017年以来，無印良品因质量问题被国内媒体曝光次数达十次以上。

2017年315晚会上，無印良品因疑似来自日本核污染区食品在国内上架而被央视曝光，据悉，当揭开涉事产品的中文标签后，露出了这些产品的真实产地，疑似来自日本核污染区，且名列禁止进口名单，之后無印良品发布声明称，标签上所标注的产地信息为本公司母公司名称及其法定注册地址，并非进口食品产地。

2019年1月份，据一份香港消费者委员会发布的检测报告称，無印良品在售的一款榛子燕麦饼干被件内侧出致癌物，而随后無印良品官方宣称，该产品并未违反中国法规，但仍然暂时下架该产品，以打消消费者顾虑。

对于無印良品来说相比质量问题频发更糟的是增长的下滑。近日，無印良品母公司良品计划公布的2020财年第一季度业绩报告显示，截至2019年5月31日的3个月内，良品计划销售额同比增长5%至1123亿日元（约合71亿元），净利润则同比大跌31%至65亿日元（约合4亿元）。

一方面，在国内名创优品、小米等新兴玩家的冲击下，無印良品过高的售价使得其缺乏足够的竞争力，人们发现原来“無印”并不一定意味着实惠，而事实上，国内的無印良品与日本的無印良品在定位上也有着明显的区别。

“無印良品在日本作为一个性价比品牌，是因为消费者对于商品已经没有执念，但是在中国的定位应该在中高端，因为中国消费者对于商品的拥有是执念的”無印良品前社长松井忠三曾经说道。

因此，从無印良品进入中国开始，它的定位一直都是高举高打，在名创优品等本土品牌出现后，人们才恍然醒悟，原来极简主义风格的商品未必就要卖的那么贵。以在無印良品销售的极简主义设计的纸质收纳盒为例，無印良品标价为110元人民币，而在某国内品牌的标价中，相似的产品只需要39块人民币。

在互联网信息平权的时代，高价低质的無印良品以信息差撷取利润的方式遇到了理性消费者的挑战，这也是为什么在短短4年内，無印良品降价9次以求市场份额。

从没有品牌的极简主义的设计风格和环保理念下的优质好物品牌，到以信息不对称撷取差额利润、质量问题频发，“没有品牌”的無印良品“人设”已然崩塌，这也是無印良品面临增长严重下滑背后的原因所在。

無印良品入局家装：从一片红海到另一片红海

入局家装行业，是無印良品在利润下滑、股价下挫之后对新业务的不断探索，以求拉动公司营收增长。据2019年4月份無印良品母公司良品计划发布的财报数据显示，中国市场的同店销售额同比下滑2.1个百分点，而良品计划市值在过去几年间增长近两倍之后，在过去一年间股价下挫近四成，让投资者大失所望。

在多元化业务探索方面，由于自身所处行业的局限性，家装似乎成为了無印良品唯一的选择。不过，现实的问题是，从零售行业到家装行业只是从一片红海杀入另一片红海罢了。

事实上，随和房地产行业的进入下行周期，线上流量红利也消失殆尽，无论是线下家装市场还是互联网家装市场，都已经成为存量竞争的市场，在行业内部竞争加剧的背景下，企业在在产品端和服务端的竞争力成为存量厮杀的关键所在。

存量市场的另一面，则是行业集中度的不断上升，马太效应下“新晋玩家”的机会越来越少，因此入局家装行业之后，無印良品能否迎来增长仍然犹未可知。

另外，以日式极简主义为卖点的無印良品进军家装行业，必然需要面临水土不服的问题，其次，虽然国内有很多崇尚极简主义的年轻人，但极简主义装修风格很难与国内的生活习惯相适应。

对于無印良品来说，切入家装行业似乎也是出于挽救利润下滑的无奈选择，一方面，极简主义标签下，無印良品有固定的粉丝群体，入局家装行业能导流一部分用户，另一方面，無印良品本身的家纺等零售产品与家装行业有一定的契合度，也能拓展一部分的销路。

但实际上，极简主义风格的家装毕竟是一个小众选择，因而，入局家装行业之后对利润提升的效果如何仍然犹未可知。

归根结底，家装行业是一个决策周期长，且难以标准化的行业。無印良品家装业务合作伙伴，少海汇创始合伙人刘斥曾对媒体表示，目前青岛店每月的产能只有十几单。事实上，据媒体报道無印良品的家装业务对于材质要求非常严格，这也意味着家装套餐暂时无法规模化供应。

伦敦商学院的创办者查尔斯·汉迪曾经提出“第二曲线”的概念，即企业和组织在第一曲线到达巅峰之前，找到企业增长的第二曲线，那么企业就可以实现持续增长。

在“人设崩塌”之后，主营零售业务出现下滑之时，無印良品迫切需要找到第二条增长曲线来满足资本对于增长的渴望。

实际上，第二条增长曲线是在创新驱动下的企业变革，正如查尔斯所言“它是一种不同于过去的思考方式，让我们根据新的时代与外部环境重新看待这个世界。”很遗憾，入局家装行业并不是一场“無印良品”创新式的商业变革，而是在已有价值观框架下对品牌剩余价值的“压榨”和透支。

卖货内核下，無印良品的品牌价值困境

回溯無印良品在日本的发家史就不难发现，品牌从一开始就不是其核心要素。

1979年第二次石油危机之后，日本本土消费市场经历了一场大规模的“消费降级”，许多消费者更多的开始关注商品本身的性价比，在这一背景下，品类杀手店开始崛起。1980年，乘着“消费降级”的东方，無印良品以40个SKU走向市场，主打上本本身的性价比。

在無印良品快速发展的数年间，日本零售企业西友为無印良品送去了大量流量。而無印良品本身一开始也只是西友的渠道品牌。

因而，本质上“無印良品”是一个类似于线下版“低配拼多多”的商业形态，而在国内，無印良品却把自己打造成服务于中产阶级的“轻奢品牌”从而赚取高额利润。

前文中已经述明，在质量问题和国内品牌的竞争下，無印良品“高端人设”已然不再，其核心问题在于，作为本质上的一家“卖货公司”，在不具备品牌基因的前提下，又企图获得品牌附加值的收益，所以只能通过“虚假的高端形象”来维持溢价空间。

这也是为什么，在国内品牌的竞争下，無印良品价格体系迅速溃败，不得已通过连续降价的方式去维系价格竞争力。

因而，在向善财经看来，無印良品本身是以“货”为中心的，而“無印良品”品牌本身只是一个辅助销货的认知标签，在定位上就并不具备品牌价值空间。其次，作为渠道品牌，以低价为核心竞争手段使得無印具备极强的生产成本控制能力，但在产品研发、整合营销方面能力依旧不足。

一方面，零售品牌营销的核心在于品牌价值，另一方面，無印良品的销货模式下，并不具备由品牌价值延伸出的产品溢价，也就是说，無印良品缺乏有效的“品牌壁垒”。

因而，无论是零售行业还是进军家装行业，無印良品始终面临着品牌价值困境，在高端人群品牌的“人设崩塌”之后，这样的窘境更加显露无疑。

有家装行业内人士认为，無印良品的入局客观上会加剧行业竞争，但对于消费者而言，在家装公司选择上会更加理性，除了设计、品牌之外，还更多看重企业的工程施工能力，如果無印良品已然采取品牌溢价的利润策略，那么将注定无法持续发展。

结语：

对于無印良品来说，“人设崩塌”的背后，是核心竞争力缺失的具象化，在日本和东南亚，無印良品的核心竞争力是低价，而在国内，企图用信息差赚取高利润空间的策略在国内的品牌的挤压下面临崩溃。未来，在核心品牌价值缺失的困局下，無印良品的道路将会愈发艰难。

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