来源/联商专栏

撰文/邹通

2020年，张勇的盲目扩张使海底捞三年累积的利润全部亏空。随后，在2021年和2022年，公司经历了关店潮，这是权利过度和下放的结果。

然而，2023年，海底捞开始采取多样化的策略。经过这些努力，当海底捞在2023年底公布财报时，人们惊奇地发现，它不仅扭转了局势，还在半年内赚取了2022年一整年的利润。

更令人惊讶的是，坚持直营20年的海底捞突然宣布开放加盟，这一决策令人大跌眼镜。这不禁让人好奇，海底捞这一步步的举措背后有什么深层次的逻辑？海底捞实现逆风翻盘的秘诀究竟是什么？以及海底捞开放加盟的决策背后又隐藏着怎样的考量？为了深入了解这些问题，我们需要探究海底捞的发展历程和故事。

一、成立品牌

1994年3月，海底捞的创始人张勇在四川简阳开设了第一家店。刚开始，店里仅有四张桌子。

至于为什么选择“海底捞”这个名字，背后有一个有趣的故事。最初，张勇为火锅店取名“大三元”，这是因为他曾在北京看到一家名为大三元的酒店生意兴隆，外观高档，给他留下了深刻印象。然而，在决定名字的关键时刻，张勇的朋友在打麻将时恰好胡牌，而这种胡牌方式在麻将术语中被称为“海底捞”。张勇灵机一动，决定将火锅店命名为“海底捞”。

海底捞之所以在自创立之初确立了服务至上的经营理念。因为背后有一个这样的故事。刚开始，张勇为了学习炒料技术，购买了大量相关书籍，边阅读边实践。但由于缺乏经验，炒出的调料味道并不理想。

开业后的几天，店里迎来了首批顾客。为了提供良好的服务，店里的四人全力以赴、热情周到。张勇还让淑萍为客户准备了点心，并在结账时主动给予了十块钱的优惠。顾客离开后留下一句评价：“火锅的味道真不错。”这让张勇感到困惑，因为他深知自己炒的调料并不出色。于是，他尝试了锅里的火锅汤，发现味道极为苦涩，难以下咽，与中药无异。

这时，张勇开始深思，为何火锅味道欠佳，顾客评价却如此高？他领悟到，味道虽然关键，但服务更为重要。从那时起，张勇明确了以服务为核心的火锅店经营方向。

他总结出吸引顾客的四大法宝：优质的服务、友善的态度、迅速的响应，以及对于顾客不满的真诚道歉。由于海底捞出色的服务，很快吸引了大量回头客。

二、跳出县城

随着生意兴隆，店铺规模逐渐扩大，团队人数也不断增加。雄心勃勃的创业者张勇，开始筹划规模化增长。1994年4月，他决定跳出简阳这个小县城，在西安雁塔区大雁塔北广场开设了海底捞的第二家店。

张勇选择西安是因为这座城市多元化，非常适合火锅的发展。更重要的是，他找到了愿意与海底捞合作的伙伴。为了经营这家店，张勇派得力助手杨晓丽前往西安。然而，几个月后，经营状况并不理想，不仅未达到预期营收目标，还持续亏损，几年的努力差点付诸东流。三位合伙人对张勇失去了信心，西安的杨晓丽也提出了辞职。

面对困境，张勇反思海底捞失败的原因，发现管理仍是最大问题。于是，他决定重新树立海底捞的核心服务理念：服务高于一切。在张勇的指引下，杨晓丽在西安带领团队展现出真诚的服务态度，提供热情周到的服务，如为顾客提供围裙、眼镜布、手机装透明胶带和头绳，赠送点心、水果、菜肴等。她们在顾客开口前主动加茶、清理桌面，洗手间也保持清洁，提供洗手液、纸巾、发胶等。此外，海底捞还有专门的生日歌服务。

2004年，在杨晓丽的协助下，海底捞在简阳、西安和郑州共开设了五家店。那时，张勇便萌生了进军北京市场的念头，他召集了其他三位股东商讨此事，但意见并未统一。其他三人一致反对，他们认为北京火锅店众多，竞争激烈，同时租金和运营成本都高昂。然而，张勇坚信虽然竞争激烈，但北京市场庞大，商机和发展空间也广阔，这将是检验和提升海底捞经营服务的良机。

面对合伙人的反对，张勇意识到家族式企业模式成为了海底捞规模发展的主要障碍。为了将海底捞打造成为全国性的知名品牌，他打破了这一模式，决定进行重组。这包括让自己的太太和石红云的太太辞去职务，以消除内部障碍。在清理了这些内部障碍后，张勇开始了他的扩张计划。

三.打下地基

2007年7月，海底捞在北京成功开设了十家店铺。虽然北京的火锅店市场竞争激烈，装修风格和产品差异不大，使得海底捞起初并未受到过多关注，但其独特的特色服务迅速吸引了众多食客和同行的目光，成为焦点。因此，中央电视台和各大媒体纷纷前来采访报道，推动了海底捞知名度的迅速攀升，并获得了广泛的认可。

为了实现规模化增长，让海底捞遍布全国，张勇开始为公司的发展奠定坚实基础。他采取了多项策略：

首先，通过师徒制批量培养人才，为未来的店面储备店长。师徒制，即传帮制，其中师傅通常是门店的小组长，负责指导徒弟，并与其他门店相互关联，形成团队。师徒的考核与师傅的门店管理紧密相连，徒弟的成长和晋升直接影响师傅的绩效。这种制度极大地提高了店长参与和培养的积极性。

其次，为了提升服务质量和减少损耗，张勇创立了成本抱团小组。这个小组由不到18家火锅店组成，采用师徒制，实现资源共享和互帮互助，共同推动业绩增长。同时，他引入了计件工资制，将工资与工作量、服务客户数量和清洗餐具数量挂钩，显著提高了员工的工作积极性。

为了稳定店面增长，海底捞构建了完善的供应体系，确保前端店面的稳定增长。他们投资了整个火锅产业链的上下游，实现了供应链的极致化，涵盖了食材工业、底料工业、人力资源、物料配送、装修以及后续的监督输赢点餐等环节。2021年，这些环节都单独成立了公司进行运作，并完全对外开放。例如，2011年海底捞成立了“蜀海”，专注于餐饮供应链服务，如今已成为行业的重要参与者；2013年又成立了“颐海国际”，覆盖调味品业务，2020年营收达到59亿，市值高达1180亿。这些举措展示了海底捞在整个产业链上的全面布局和实力。

四、增长反噬

在张勇的领导下，海底捞凭借强大的供应链和师徒传帮制度，终于在2018年成功走上资本化道路。这一年，海底捞的规模也迎来了高峰，门店数量从2017年的237家迅速扩张至1298家，实现了近5倍的增长。上市之后，海底捞的增长逻辑发生了显著变化。

一方面，过度在意增长。此前，海底捞更注重店面质量而非扩张速度，2017年仅拥有273家门店。然而，上市后，为了追求更高的业绩和市盈率，门店数量迅速增加至1298家。这种转变意味着海底捞从原本的健康自然增长转变为追求收入规模和业绩增速。

另一方面，为投资人预期服务。上市前，公司仅需对客户和顾客负责；上市后，还需对投资人和市场预期负责。因此，海底捞的首要目标变为了实现高增长。这种增长使市值迅速提升，张勇在组织内树立了英雄形象。

然而，改变后的增长逻辑让张勇逐渐陷入了盲目扩张的困境。2020年疫情期间，张勇误判形势，认为疫情会很快结束，因此依然坚持以前的高增长策略。全年新开了544家店，门店数量达到1298家，员工总数突破十三万。虽然全年净利润实现了3.09亿元，弥补了上半年的亏损，但净利润仍比去年下降了90%。

随着海底捞的持续扩张，问题在2021年开始显现。管理出现老化，组织无法灵活应对一线市场的变化；价格上涨导致消费者认为海底捞太贵；服务口碑下滑，许多人认为海底捞服务过度；翻台率下降，业绩陷入低谷。2021年底，海底捞亏损高达41.63亿元，三年盈利全部亏空。

对于这一亏损，海底捞的执行董事和首席战略官赵成解释称，公司2021年之所以亏损，主要受到了闭店计划的影响。该计划使得报告期的公司处置长期资产的一次性损失以及检举损失超过了36.1亿元，这与之前海底捞发布的盈利预警公告中最高亏损上限41.5亿元至45亿元相去不远。

面对此番亏损，张勇进行了反思，认为主要原因是自己的盲目扩张。他在2020年6月进一步制定了扩张计划，现在看来确实是盲目自信。目前的恶果只能由他们自己承担。

五、快速回血

面对这一巨额亏损和股价连续下跌的压力，海底捞意识到了自身的问题。2021年，张勇公布了自己的检讨书，反思了问题，计划决定调整内部组织，意图回归初心。

为了更好实现“自救”，张勇将权利交接给了出身底层服务员的杨丽娟。2022年三月底，杨丽娟临危受命，兼任CEO，肩负起拯救海底捞的重任，帮助海底捞走出泥潭。

海底捞是如何摆脱困境的呢？

从成本层面，降低成本，减少损失。为此实行“啄木鸟计划”，该计划旨在降低成本 ，减少损失。为此海底捞缩减了门店数量，把表现不佳的门店踢出去。据极海品牌监测数据显示，2022年7月，海底捞门店数为1334家，创下“啄木鸟计划”启动以来的新低，相较于2021年9月的最高历史记录1562家，减少了228家。

从财务层面，盘活存量门店，最低成本的改善经营。为此海底捞推出了名为“硬骨头计划”的举措，旨在挽救业绩不佳的门店。截至2023年上半年，已有100家硬骨头门店重新开业，其中超过80%的门店已实现扭亏为盈。未来，海底捞计划继续恢复10多家关停门店的营业。从财务角度看，这一策略展现了显著的经济效益。相较于开设新店，旧店的重启所需的资金投入较少，而且未拆除的设备可以继续使用，进一步降低了成本。

从管理层面，调整权利结构，增加管控效能。为了增加企业的灵活性，公司采取了自下而上的策略，将区域扩张的决策权下放给区域教练。作为一线战场的人员，他们对当地商圈、门店预算以及区域内的成本和收益等方面的了解比总部更加深入。

海底捞通过实行权利下放的组织管理方式，不仅增强了组织的应变能力，还充分激发了前线员工的积极性。此外，硬骨头计划和啄木鸟计划的顺利推行，大幅减少了损失，降低了成本，为海底捞节约了大量现金流。

这些举措使海底捞在激烈的市场竞争中逐渐复苏，并为其赢得了更多专注于店铺盈利的时间和精力。

六、花式自救

接下来，海底捞将开启全力搞创收，拉新客，找增量。为此，海底捞正式开启了“花式整活”，寻找各种增量。

一方面，扩充新业务渠道，在渠道上寻求增量。为了提升外卖效率，海底捞针对各种用餐场景推出了个性化套餐和服务。目前，其外卖服务已覆盖订餐答谢、定制团餐、生日聚会、办公室用餐、节目用餐等多种需求。为了满足单身客群的需求，海底捞还特别推出了青年套餐。

除了拓展外卖场景，海底捞还积极开拓多个购买渠道。现在，在抖音、美团和支付宝直播间都能找到海底捞的产品。通过这些举措，海底捞成功构建了以外卖、社群、直播、线上商城为核心的社区运营模式，满足了包括零售+自提+堂食+外卖在内的多元化消费需求。

另一方面，不断上新区域产品，在区域上寻求增量。海底捞在不同区域积极推出了众多新品。仅在2022年，他们就推出了123款新品。而在2022年的前三个月，更是迅速推出了127款具有区域特色的新品。进入2023年，海底捞继续展现其创新精神，推出了300余款新品，涵盖了全国性的产品以及各地独特风味的佳肴。举例来说，海南门店精心推出了海鲜糟粕醋锅底，而北京和东北区域则带来了传统的酸菜白肉锅。海南地区还推出了胡辣汤，而苏州地区则别出心裁地推出了小龙虾炒饭，为顾客带来了丰富多彩的产品体验。

其次，不断扩充新品类，在品类寻求增量。

8月，海底捞在北京的部分门店以“店中店”的形式推出了“Hi捞”小酒馆，跨界销售酒水

9月，海底捞推出了平价火锅品牌“嗨捞火锅”，进入平价火锅市场。

同月，他们还注册了“下饭小火锅”的商标，涉足小火锅领域。

海底捞还推出了各种主题门店，如牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊。

12月，海底捞推出了烤肉子品牌“焰请·烤肉铺子”，首家门店位于西安高新万达广场，正式进军烧烤领域。

最后，疯狂抢夺年轻客群，在客群上寻求增量。大多数年轻人集中在大学，因此海底捞在大学校园内开设了店铺。当年轻人频繁光顾夜市时，海底捞在夜市设立了摊位，现场制作火锅，并推出了如八元茴香小油条、9.9元毛血旺和16元现榨酥肉等亲民价格的美食。当年轻客群热衷于参加演唱会时，海底捞则前往明星演唱会现场，提供免费大巴接送顾客吃火锅，并在门店设置了歌迷狂欢区，配备了荧光棒、话筒和音箱等设备。发现年轻人对各种服务有着浓厚兴趣后，海底捞推出了洗头服务，其中无锡门店成为全国首家提供此服务的门店。

七、逆风翻盘

海底捞经过一系列策略调整，成功走出困境。据公告，截至2023年12月31日，海底捞年度持续经营业务预计将不低于人民币414.0亿元，增长比例不低于33.3%。相较于2022年同期，海底捞在2023年上半年的营业收入增长了24.6%，并保持了高增长的势头。据此推算，海底捞在2023年下半年取得了约250亿元的营业收入，比上半年增加了超过10%。

此外，海底捞的净利润也创下了历史新高。相较于2022年度的16.4亿元净利润，2023年的净利润预计将不低于人民币44.1亿元，同比增长了近2.68倍。仅去年上半年的净利润就已接近2019年全年的净利润。与2019年相比，2023年营收及净利润的预期分别增长了不低于65.9%和171.8%。这一显著增长主要得益于海底捞网络的扩张、翻台率的提升以及营运效率的改善。

过去两三年里，海底捞通过实施降本增收、调整权利下放等策略，取得了显著成效。关闭不盈利的门店并集中精力提升营收，使海底捞实现了逆风翻盘。

八、野望再涨

通过巧妙自救，海底捞成功实现了营收的逆风翻盘。在此基础上，他们对未来满怀信心，并踏上了扩张之路。为了迅速占领市场，海底捞在创立30周年之际，宣布对外开放加盟，并为此成立了专门的加盟事业部，制定了特许经营模式和商务合作流程。

对于海底捞开放加盟的原因，外界有多种猜测。首先，随着店面数量超过1000家，并主要集中在一二线城市，海底捞可能希望通过加盟模式进一步拓展下沉市场。其次，加盟模式有助于整合资源，加快扩张速度并优化现金流。此外，其他直营品牌如喜茶和瑞幸通过转为加盟模式取得了显著增长，这可能也影响了海底捞的决策。

还有观点认为，海底捞开放加盟是为了争夺优质市场资源和加盟商。随着餐饮行业的竞争加剧，越来越多专业、稳定和成熟的创业者涌入市场。海底捞期望通过加盟模式吸引有资金实力和创业经验的加盟商，共同推动品牌的持续壮大。但不管何种理由，这都预示着海底捞开始了新的征程。

小结:

海底的成长历程实际上就是一个品牌从初创到逐步壮大的过程。在这个过程中，品牌会经历创立初期的激情澎湃，盲目扩张的规模增长，陷入困境后的反思与自救，以及在盈利后的野心膨胀。这不仅是海底捞的发展路径，也是所有品牌必须经历的成长之路。