贝壳的焦虑
2020年04月23日
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“报复性消费”还没来，“报复性买房”反而在各地掀起了燎原之势：从 3 月底以来，从深圳总价 4200 万/套起的公寓项目 7 秒售罄，甚至个别楼盘开始重启多年以前的“喝茶费”；
到苏州三个楼盘同时秒售罄，再到长沙某项目开盘两小时 580 套便认购超过八成，成都某盘推出 360 套房源却近万人参与摇号；甚至连北京某网红项目，开盘 20 分钟便售出超过九成……
“抄底”号召不只鼓动了购房者，更在房地产经纪行业搅动出了不小的水花。
先是 3 月 31 日，58同城及旗下新房联卖平台 58爱房，宣布向重庆房产经纪企业“到家了”投资 5 亿元。作为本土最大的二手房中介和新房渠道分销公司，到家了常年占据市场份额第一；
“国内第一”联手“本土第一”，这一合作被外界解读为头部玩家开始加速推动行业整合。但蛋糕只有这么大，压力之下必然引起反弹，首当其中的便是近两年疯狂扩张的贝壳。
投资公布两天后，贝壳重庆站便召开紧急大会，亮出了三张牌：“1.挖一个到家了的员工，奖励2000元－5000元；2.到家了的经理出去开贝系的品牌店，给30万以上的补贴，两年后再还；3.全国都被贝壳拿下了，没有理由重庆拿不下，半年之内不惜一切代价让到家了关门。”
随后，到家了掌舵人王凯在朋友圈进行了回复，指出到家了并未高薪从链家挖人的同时，直指“相融共生才是大家的发展之路”，并强硬质问：“你是想做房地产经纪行业的岳不群吗？”
而更有趣的是，隔空骂战在双方高管与员工间不断升温后，58爱房又再次宣布将于近期向"到家了"体系追加1 亿元投资，加深双方在品牌、产品、流量、金融等多个领域的合作深度。
一边是行业龙头的 6 亿投资，另一边却是贝壳通吃路线的鞭挞，从王凯的朋友圈不难看出，到家了与贝壳之争其实早已脱离了常规市场竞争的范畴，涉及到了房地产经纪行业的模式之争。
“你一统江湖，全行业不会同意，开发商不会同意，客户不会同意，政府也不会同意。”王凯的朋友圈中的这一句话，从某种意义上很好地概括了贝壳近年来“四面树敌”的形象。
最新数据显示，截至 2019 年 12 月底，贝壳找房平台业务已经覆盖全国 106 个城市，连接新经纪品牌超过 235 个，签约门店数量涨至 3.8 万，连接经纪人超过 36 万。
而此时距离贝壳上线，才仅仅过去 22 个月。
业务层面的狂飙突进，源于贝壳站出来颠覆了原有的房地产经纪的玩法。正如亚马逊、京东，都经历过从早期的垂直品类自营，到后期拓展为全品类开放入驻；贝壳的本质也是平台化，链家将主攻大居住领域的新业务贝壳找房推到台前，而链家、自如等业务线则“缩”到贝壳中，与其他中介一起成为贝壳平台入驻品牌。
为什么要做平台？
作为关系国计民生的万亿级市场，房地产经纪行业面临着和电商相同的竞争逻辑：即便是做到了大幅领先同行，市场的空白依然能容纳数个，甚至体量更大的玩家。
站在贝壳的角度而言，竞争的加剧自然是不希望看到的：一方面，边际成本会越来越高，陷入低效扩张；另一方面，会像当年携程眼睁睁看着去哪儿崛起一般，面对野蛮人的闯入束手无策。
换言之，为了立于不败之地，链家必须成为制定并输出规则一方。而平台化打法的贝壳正是实现这一目标的手段。战略决定了战术，这一些都体现在了贝壳野路子一般的打法上：
其一，“人海战术”；
借助资本，平台打法的贝壳诞生便开始疯狂扩张，通过收购整合本土房地产经纪公司，快速将门店铺开。一力降十会，动辄上万的经纪人与带看客户，对于任何一个城市而言，都具备了瞬间捧红一个项目，截流另一个项目的能力，大大提升了贝壳的议价能力。
以郑州为例，2020 年 3 月商品房成交 11210 套，其中贝壳新房的成交就达到了 2800 多套，占到整个市场的约四分之一，凭借的正是 1600 多家贝壳系加盟店的攻势。
其二，兜底协议，温水煮青蛙；
所谓兜底，指的是贝壳会提前向放弃给出数十甚至上百万的保证金，并签订规定时间内达成去化率的对赌协议，以此拿到更低的独家折扣，这使得“人海战术”威力又进一步提升。
其三，大数据，打通所有导流渠道；
在相继收购上海德佑、广州满堂红、成都伊诚、深圳中联等各地房产经纪公司后，贝壳拥有了海量数据，形成了一二手房业务的联动。一方面，基于人海战术和兜底协议，拉低了新房与二手房的价格差异，另一方面所有门店都能承担导流任务，将业务重点向利润更高的新房引导。
所以，“重庆事件”本身并不是孤例，而是贝壳过去两年野蛮扩张的一个缩影。因为这一套打法的核心，就是要不断滚雪球向上游施压，才能保证自身的生存空间。
“重庆事件”本质上来讲，依然是贝壳一贯的打法。但又透着些许不同：更加激进、不计成本。而这并不是没有来由的，背后其实不难看出贝壳从长期以及当下面临的焦虑与挣扎。
一方面，平台打法注定需要不断“吸血”；
一家公司走平台战略，资源的两个标准缺一不可：其一，足够强大，不然无法成功吸引 B端入驻；其二，差异化，保证短期内无法被对手复制而陷入价格战。
但事实上是，这一打法首先就难逃“既裁判又当运动员”的质疑；
一方面，经纪公司的入驻，实际上等于将房源信息、交易数据等命脉交到贝壳平台手中。但另一方面，贝壳自家的链家、德祐们也在平台中共同参与竞争，第三方们很难说有什么优势。
我爱我家集团董事长兼CEO谢勇就曾表达过作为线下中介的质疑：“如果一家平台企业，既做线上，又做线下，既当裁判员，又当运动员，这在商业伦理和操作逻辑上是绝对不能被接受的。”
即使抛开裁判与运动员的关系不谈，入驻贝壳平台却也不一定能享受到平台的效应；
前不久在地产圈，有一篇自称是贝壳接入商写的微博广为流传，他将入驻贝壳之后的状态概括为这么一句话：“活，活不起！死，死不起！”
他在文中指出贝壳的多项“罪状”：另一方面，架空品牌，贝壳的本质是越过品牌直管经纪人；公司要执行新政策了，甚至不用你出面，下面就已经被执行了；
另一方面，“恶意倾斜资源”和“断财路”，App内的展位倾斜给自家的链家和德祐，拓展店面也以德祐为主；但入驻前品牌还能做的金融新房、炒房等；入驻后，金融、代办费、垫资利息、贷款返利都和品牌脱了干系，仅剩下不多的品牌费，但出现纠纷平台却能免责。
打一个形象的比方，贝壳张罗了一家大酒店，凭借各知名酒店的各大菜系大厨的入驻，自信地打出了吃遍满汉全席的招牌。一站吃遍天，生意自然是越来越好。
但一落到点菜环节，服务员却总是把链家、德祐这些“有编制”的大厨的拿手菜当招牌推荐；而第三方入驻的“外包大厨”不仅小费没了，甚至被翻牌的机会都越来越少；小镇上的人都知道贝壳大酒店菜品齐全价格还便宜，外包大厨们自家酒店也开不下去了。
这也就是为何贝壳模式站在互联网角度来看的确符合逻辑，但是江湖中却依然有贝壳系与 58系两大势力厮杀不断的原因：
不管是类似于到家了这种本土巨头，还是 58系中我爱我家这种市值超过 70 亿的房产经纪头部企业，都洞察到了贝壳模式可能带来的风险。
另一方面，贝壳背负着对赌的压力；
在2016 年 4 月那次阵容豪华的 64 亿元的 B 轮融资中，链家引入华兴 、百度 、高瓴 、腾讯等投资方的同时，也背上了巨大的压力：如果链家未能在 B 轮交割日后 5 周年内 （也就是2021年）完成 IPO，投资方有权要求链家以每年 8% 的单利把钱还回去。
而掌门人左晖曾明确表示，贝壳承担着“再建链家”的重任，这一点从资本动作不难看出：2018 年上线没多久，贝壳便在香港新成立了三家公司，左晖和链家联合创始人单一刚任董事，并在之后将所有股份质押给了境外（ 香港）企业 。
同时，剥离链家的“地产基因”，将其装入到更符合互联网公司轻资产特性的贝壳中：贝壳去年对组织架构、高管团队进行了大刀阔斧的调整，并将链家原投资方股份“镜像平移”到了贝壳中。
换言之，贝壳自诞生起便有着达成垄断，获得二级市场高估值的核心诉求。IPO 已经到了上市前的临门一脚，但却遇上了疫情这一只黑天鹅，对于贝壳而言必须要尽快补齐弱势市场的短板。
实际上，从此次的“重启事件”说开去，将电商逻辑搬到房产经纪行业的贝壳模式，是否能最终成功还有待观察，但至少已经到了一个需要放慢脚步，进行反思和修正的时候。
其一，由服务导向被迫走向佣金导向，正在背离房产经纪的初衷；
上面曾提到，贝壳系核心打法之一，是以更高的去化率向上游形成议价能力。但置业不同于买菜，有大量显性和隐形的项目信息，需要经纪人向用户分析，帮助用户购买的符合需求的房产。
一边是兜底协议的 KPI，一边是购房者的个性化需求，最终往往导致想买养老房的客户被带看学区房子，而原因仅仅是因为后者的渠道提成更高；
其二，渠道费用挤占必要的营销预算；
市场预算本就有天花板，加之去化率的压力之下，“立竿见影”的分销渠道的费用不断攀升，最终挤占的是品牌营销的预算。地产圈中已经不乏营销总们因为无处施展，而对于项目口碑、房企品牌的受到的影响的担忧。长远看来，最终将反噬房企自身的项目开发。
其三，上游房企经开始补上欠账；
在分销渠道贝壳逐渐“露出獠牙”的过程中，上游的房企其实已经感受到压力，不断地补齐过往的“欠账”；比如，恒大的年报就显示，其合约销售及营销成本与合约销售额的比率较 2017 年减少 0.1 个百分点，财报指出其中关键就是自家的“恒房通”推广物业销售节约了费用。
而在此之前，碧桂园就从 2014 年推出“凤凰通”将全名营销推上风口后，万科的“分享家”和富力的“富力好房”；房企与经纪人平台合作的“多多卖房”和“好屋合伙人”也不乏亮眼表现。
2018 年贝壳上线后，左晖就曾明确表示，已经做好了最坏打算：贝壳没做成，链家也没了。客观地说，当下的贝壳还没有走到需要自救的境地。但一边是疫情影响逐渐深远，一边是平台模式备受考验，更有 2021 年 IPO 这一道枷锁，今年真的不太好过。