来源/联商专栏

撰文/张鑫

提及萨莉亚，高效的店铺运作往往是第一印象。实则，它的经营哲学中，还蕴藏着许多颠覆常人认知的know-how。

中国市场成压舱石 萨莉亚股价创五年新高

在2023年1月11日发布Q1业绩后，萨莉亚股价创出五年新高。日元贬值的大背景下，中国市场增收增益的账面表现（2022年9月1日至11月30日期间，营收156.83亿日元、利润20.38亿日元，均+30%，剔除汇率影响约+14%。目前单季营收已接近去年整年的快一半；而之前，2022年8月期的内地营收从2021年8月期的约16亿元人民币降至14亿元人民币。）、加之日本市场有所改善以及集团抛出的10亿日元股票回购计划等因素作用，令在全球范围拥有1547家直营店铺的萨利亚的市值升至约为1730亿日元（约合人民币88亿元人民币）。自2003年12月在上海开出第一家店铺以来，萨利亚在大中华区共计发展了449间店铺，而按照其官方表述，目标是在中国有3000家店铺，亚洲合计6000家店铺，仍有充分的想象空间。

作为一个创立至今已经有56年历史的品牌，萨莉亚在广东经营也有15年了，坦率说此前觉得便宜是便宜，味道平平无奇。直到最近这一两次，意外发现鸡肉还蛮能打的，菜牌上甚至还标注了“鸡肉不经过腌制”的字样（但牛肉、羊肉还是很一般）。而在知乎吐槽其人工低干活累的帖子下面，更是清一色地在歪楼咨询产品供应商，侧面验证了其日益巩固的供应链能力。

为什么相比十几年前，萨莉亚变好吃了？为什么要做垂直采购，连菜种都要自己研发？为什么不找经营伙伴做合资以分摊跨国发展的风险？过度追求效率的弊端有哪些？萨莉亚遇到过事业发展的挫折吗？

作为采访萨莉亚次数最多的记者，山口芳生2011年出版的《萨利亚革命：世界独一无二的餐饮连锁诞生秘话》一书汇集了对创始人正垣泰彦（以下简称：正垣）等高管的访谈内容，也解答了上述疑问。其对于餐饮连锁本质的思考——“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺，而是要做出销售额平平、但仍可以产出足够多利润的店铺”，对“好吃不贵”的探究——砸钱做R&D，除了提升效率、亦关注脑科学，都令人印象深刻。

（股价创5年新高）

（广州区域开店最快，9.8%的营业利润率也显著高于北、上）

b 萨莉亚的经营哲学：平价/美味/高利润

极致的便宜是如何实现的

萨利亚在日本和海外的平均客单价分别是779日元和745日元（剔除汇率因素，应与往年持平），不到40元人民币。卖得虽然便宜，其毛利仍能超过60%，可见其采购成本之低。

首先，“萨莉亚需要的不是有名的特产猪肉、鸡肉，而是日常普通的食材，比如生菜顶多是需要比市面上卖的更大颗、更柔软一些”；其次，萨利亚采用垂直采购Vertical Merchandising，对商品从原材料到消费者端的整个通路进行系统设计和优化，以实现效率更高的运输、更节能环保等技术创新。它将自己类比作餐饮业的SPA，实现从生产到销售的一贯制。

举个例子，它与农户签订长期协议，育苗是萨莉亚和技术公司完成，农户只负责培育的过程，萨莉亚以固定价格包圆式采购。萨莉亚在店铺中要求“效率至上”的理念众人皆知——比如后厨没有明火、不用刀切、用传送带烤箱以实现连续作业。事实上，它对上游各个环节的要求皆是如此。比如，它发现收割这个环节最费人工，为了减少这部分作业，牺牲栽种面积，让卡车和机器可以直接开到田地，以提升效率。另外，农户也无需对食材预包装，收割完直接被运输到中央工厂，最大程度保鲜的同时，节省人工和包材费用。细致到农户各项步骤的工时、劳动量（比如关节的弯曲程度，弯曲多次或幅度大被视为负担大）都会被记录下来。因此西红柿要选用节间短的品种，减少人力消耗。

如同在店内店员的操作一样，通过科学研究，找到并尽可能消除浪费——简言之，萨莉亚惯常用制造业的思维去审视自身所处在的餐饮服务业，致力于提升各个环节的生产力。正垣常说，相比制造业，餐饮业的生产力太弱了，简言之就是单人单位时间的产值过低。如果以制造业的视角来看，可以改善的地方太多了。现任社长接受采访时也说，店里看到的浪费，就像在拧湿漉漉的毛巾一样。

绕过中间商直采是常规操作，从刚起步还有几家店铺时，萨莉亚就注重发掘和培育和自己理念相吻合的供应商——从商业模式来看，做大规模是必经之路。其中，橄榄油、马苏里拉奶酪、火腿都直接从意大利原产地采购。

同时萨莉亚亦强调与供应商共同进步，意思是，不会因为其他家更便宜而轻易更换。在创始人正垣看来，给供应商一个他做起来有动力的价格很重要，这样后者才会有意愿去做更多的投入、产出更好的产品，长期关系的构筑对于买方一定是有利的。这或许解释了为什么我感觉更好吃了。做垂直采购的另一好处是，能够找到适合自己餐品的食材。正垣认为日本本土的蔬菜和水果甜度过高，甜就能收获更高的附加价值，因此大家都竞相这样种。而对意大利餐来说这并不是最好的搭配，所以萨莉亚决心深入农业领域。

（2022年8月期业绩）

以第一性原理思考餐饮服务业

• 做什么，取决于市场增长在哪里。

• 做生意的要旨，是要让其他人受益或感到喜悦。

• ROI至少要达到银行利息的三倍。只要能实现10%的经常利润率和20%的ROI，店铺大小、位置和形状都无关紧要。（本书出版时萨莉亚的ROI接近30%，但是近几年均低于20%）

• 连锁的本质是要做出哪怕业绩平平，也能产出足够利润的店铺。(生意特别旺的店铺会被视作是特例，并尽快在附近开出新店以分散客流)

• 店开多了，就要大幅降低建店成本，才能维持利润。

• 产业化+经营工学+标准化，是经营的三件法宝。

• 员工必须对数字敏感，并足够灵机应变。倾向于招有理科背景的人。

萨利亚的创业故事不缺乏传奇的色彩——年轻时就展现出经营才能的老板，为了做餐饮，读到大四没毕业就退学，店被黑帮内斗烧光后，险些就放弃，被母亲激励后最终决定坚持。在去意大利旅游时发现意餐合日本人口味、且不容易吃腻，就下决心引进。最开始乏人问津，多次调低价格后才终于顾客盈门。

在书中，对于创业契机有更详细的叙述。一般来说，餐饮店可能会先看看其他店有什么卖得好的，参考一下。正垣的做法是看看，食品品类中，哪些是在增长的。那时，他发现：从全球范围来看，番茄、奶酪和意大利面是在增长的。另外，意餐所需的调味最少。1960年代的日本，意餐对于日本人是陌生且遥远的，意大利面才刚刚开始普及，有媒体评价认为，创始人看到了在健康意识的推动下，意餐有在全球范围内流行的势头，体现了其敏锐的洞察。

创始人为萨莉亚定下的品牌理念是 "你可以每天都吃，且不会感到厌倦"， 要与“葡萄酒”和 其他“平价的意大利食物”搭配享用的菜单。正垣形容葡萄酒是他生意的起点，当他发葡萄酒卖不动时感到压力山大——特别是店一多、深入小商圈之后。为了降低其价格到比咖啡还低廉，萨莉亚做自有品牌。关于选品种、酿造方法到装瓶时点，萨莉亚则与当地农协讨论后确定。据称，萨莉亚是日本从意进口葡萄酒量最大的公司（完全没想到红酒在萨莉亚的地位如此重要）。

萨莉亚的平价定位在泡沫经济时期或是通货紧缩时期都没有动摇。与家庭餐馆的餐单相比，它的SKU更少。这被视作是降低成本的有效方法。当然，围绕萨莉亚是否美味的问题，人们的看法不尽相同。创始人是这样回应的：

• 你们是不是觉得萨利亚不好吃？要按照我的方法来，从前菜到甜品的full course，而不是像家庭餐馆那样，点个单品就算了。喝了红酒，就会让其他餐品的味觉体验更好。萨莉亚是注重搭配的餐厅。

• 我也不需要大家觉得有多好吃，只要让顾客觉得“有再去的价值”就好了。萨莉亚的价格决定了大家对它的期望值不会过高。而一旦超出预期，对品牌的满意度就会很高。（萨莉亚确实常年位列连锁餐饮满意度Top5。）

• 如何做出让大家喜欢的口感？这个问题的答案本来就很多元。萨莉亚的立足点是尽可能发挥食材的原味，选好的食材是第一步。

• 管理好中间过程，就能创造出美味。比如最快时间把田里的稻谷送上餐桌，每天只加工定量的精米，以保持新鲜度。要测量大米中的水分含量，来决定煮饭时放的水量，这些都是为了实现“好吃不贵”而实施的过程管理。

• 对餐品进行科学性的研究，比如烹饪牛排时，各环节到底是什么物质/性状在发生变化。大家会说：觉得好不好吃，是众口难调的一件事。但我们我们想从更科学的角度去了解美味背后的奥妙。例如，是什么让人留下记忆点？脑电波又发生了什么样的变化？这些都是R&D部门要做的，这是促成企业持续发展不可或缺的部门。

正垣在接触餐饮业时被其低利润震惊了（后来发现行业惯常有避税操作）。他认为ROI要做到银行利息的3倍才有赚头，ROI=经常利润率*资产周转率，利润率已经通过极致的效率管控降到一定水平，那么为了提高资产周转率就要减少初期开店的成本。疫情之后，萨莉亚盘下了空置出来的便利店店面，做成小型店，长期目标是后厨面积减小30%、前厅面积扩大化。

萨莉亚认为自身的经营思路很难获得合资伙伴的认同，比如初进中国，也是通过连续降价——甚至是低过成本的价格，才慢慢打开市场。因而它坚持100%独资。因该国法律不允许独资，它至今未进入过泰国市场。萨莉亚的目标是锁定亚洲，对于已经很富足的欧美则没有兴趣。相比其他在中国市场做得凄凄惨惨或是来了又走的日本连锁餐饮品牌，萨莉亚能连续20年在中国持续发展、并收获了一批年轻人的拥趸，也算是一个经营奇迹了。

但过度追求效率的弊病同样不容忽视。部分店铺是通过减员来提高店铺的生产性，对品质、环境和客户满意度都会造成影响。疫情期间萨莉亚认为稳住用工很重要，他们开始将部分小时工转成正式工，并取消年龄限制，50岁依然能获得聘用。

（改进废油处理设备，减少占地面积，令后厨空间更灵活）

（正垣认为每一次大的恐慌或灾害对于连锁餐饮都是一个变强的机会）

（2022年开始营收有所回升，并预计将于2023年8月期创出新高）

c 有待实现的抱负：进军快餐业

虽然萨莉亚主要做table service，但正垣希望延伸到FFS（fast food service快餐服务），并一直在做这方面的尝试。在他看来，快餐行业完全是工程学的展现。比如，大多是绿叶菜、肉类、小麦粉的组合，产品最好不要是三角或四边形，那种还要花时间包。最好就是圆形，所以有了汉堡、taco（百胜旗下Taco Bell2016年进入国内市场）。

萨莉亚在新业态上遭遇的挫折比较多。仅以近年为例，2016年推出的意面专门店Spaghetti Mariano在2020年全部停业后，换了pasta“伊麺処”重新来过。正垣认为失败是因为没有创造足够的价值来赢得客户，但是鉴于FFS业态更容易大规模复制和扩张（在他看来，table service业态1000家已是管理极限）、更好管控，相信萨莉亚会持续在快餐业探索，这将决定其能否实现飞跃式的发展。

（2020年已全部结业的意面专门店）

（Pasta休闲快餐专门店）

附：萨莉亚过去五年财报，2023年有望创出营收新高

萨莉亚十年前的ROI表现更好

参考：

1.《萨利亚革命：世界独一无二的餐饮连锁诞生秘话》，山口芳生

2.《萨莉亚：疫情期间采取进攻性策略》，TBS

https://www.youtube.com/watch?v=QmrBgxh8-ts

3.《萨莉亚何以成为世界第一》，日本食品服务协会顾问 加藤一隆

https://bizgate.nikkei.com/article/DGXZQOLM167T1016012023000000/?n_cid=TPRN0016