最近有一个机会，参加了华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟的一个关于华为人才观和人才战略的座谈。黄卫伟教授是《华为基本法》的执笔人，曾经长期和华为公司创始人任正非针对管理进行深度的交流。

华为的崛起是一个传奇，年收入从1987年的几万元飙升到2017年的超过6558亿元，有关华为管理的书籍、文章近些年层出不穷，但很多都是为了自身的阅读量东拼西凑，并不能客观反映华为。与黄卫伟教授的交流，让我对真实的华为人才观有了深度的了解，感触良多。

为什么人才是华为是管理的核心？与这12个字有关

很多人都知道，华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。这就是著名的奋斗者文化。事实上，奋斗者文化的背后就是华为的人才观和人才战略，他们已经成为华为管理的核心。

可以说，很少有华为这样一家公司，将人才放到如此举足轻重的地位，为什么会这样？凡事都回到原点，这要从任正非早期对华为价值的思考说起。

华为公司的价值到底是谁创造的？任正非认为，华为是一家非上市公司，资本在华为价值创造中的作用相对次要，实际上，华为是一家主要依靠劳动者智慧和企业家精神创造价值的轻资产公司。

在1997年的一次内部讲话中，任正非如此说：“华为公司的R&D员工占45%，市场销售和技术服务员工占35%，真正在生产线上完成作业功能的人员很少。所以，华为公司的价值到底是谁创造的？要特别突出知识员工和企业家在价值创造中的作用。”

在《华为基本法》中，也阐释了同样的原因：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。”

现在的世界是一个不确定的世界，每个人都十分焦虑，企业也是一样，很多企业都在琢磨如何抓住风口。华为所在的ICT行业更是如此，到底一个公司取得成功靠什么？在经过长时间的务虚讨论后，华为将此总结为八个字：方向大致正确，组织充满活力。

保持组织的活力，是企业在未来数字化的智能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。甚至，战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误，拨正航向，重整旗鼓。这就是我们从华为公司的人才观和人才战略中获得的最重要的启示。

黄卫伟教授说，保持组织的活力，是企业在未来数字化的智能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。甚至，战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误，拨正航向，重整旗鼓。这就是我们从华为公司的人才观和人才战略中获得的最重要的启示。

华为员工为什么愿意长期艰苦奋斗，做出牺牲？

对于华为的人才观，我有一个特别感兴趣的问题：在现在这样一个浮躁和逐利的世界，艰苦奋斗仿佛成了老古董，为什么华为员工愿意长期奋斗？

蚊子龙卷风的故事特别令人震撼，非洲条件艰苦，马拉维湖上经常腾起由上亿只蚊子形成的“龙卷风”，这种疟蚊是传播疟疾的，在非洲开拓市场的华为员工，几乎没有不得过疟疾的。但是，他们在如此艰苦的条件下依然艰苦奋斗，做出了很大牺牲。

实际上，每个华为人都在内心对这个问题进行思考，来看看三个真实的华为员工的访谈和感悟：

Linda，女，专业法语，华为科特迪瓦副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫。她的感悟是：“据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。感谢华为，创造了一个公平的机制，力出一孔，利出一孔，只要做出贡献，做会得到相应的回报；感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空。”

盖刚，华为路由器产品线总裁，2000年本科毕业加入华为，领导产品线在世界上第一个开发出400G路由器。他的感悟是：“我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了做世界第一的产品无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。”

飞哥，华为伊拉克代表处代表，在伊拉克工作6年，经历了战乱，绑架、恐袭、巴格达的宵禁，所住酒店的爆炸……，他的感悟是：“想想华为给超过半数的伊拉克人民提供了通信和联络，给他们带来了实实在在的好处，看到放号第一天当地人拥挤在营业厅中，看到他们渴望的眼神，我们觉得所有的付出和艰辛都微不足道。有人问，是什么让我们这些年轻人在那么危险的环境中支撑下来？我觉得，绝对不是补助，而是因为这些人，这些人简单、粗线条，专注做事。更重要的是，因为大家觉得的工作有价值、有意义。伊拉克百废待兴，大家觉得让伊拉克人民能通上电话，本身就很有意义。人总要经历过一些事情，才会成长。”

华为曾经做过一个内部调查，问题就是艰苦奋斗的意义是什么？结果表明，高素质的人才更注重个人成长和工作的意义。“为自己和家人的幸福”虽然很重要，但他们认同公司的使命和追求并为之奋斗，为公司的成就感到自豪，创造性工作本身的挑战、乐趣、成就感和自我实现让他们更加兴奋。

华为在去年底对愿景做了调整，改为“华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织。构建万物互联的智能世界”。在华为，很多员工和团队坚信自己的工作是为了改变世界。的确，还有为了如此宏大的梦想和目标而奋斗并从中获得自我满足更让人兴奋的事情吗？

如何让90后和外籍员工成为奋斗者？

不过，奋斗者文化也在华为发展过程中遇到挑战，一个是90后，一个是外籍员工。如何让他们成为奋斗者，前者是所有公司关心的问题，后者是所有走向海外的中国企业关心的问题。

很多人都对如何管理90后、95后发愁，他们更追求个性，华为的90后员工已经超过40%，如何让他们成为奋斗者？华为的答案是既要发挥集体奋斗，也要尊重个性。

2011年，任正非如此诠释“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的集体奋斗精神：我认为华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想有大作为，一定要加强心理素质训练，要多边、多层次、多方位地沟通，要学会怎么做人。只有学会了做人，你将来才会做事。在关键时刻，你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救。

集体奋斗和尊重个性，如果做得好是不冲突的，在华为，集体奋斗为个性的充分发挥搭建了一个丰厚的平台。很多90后进入华为，看重的是在这样一个ICT大时代带来的大机会，一些90后进入华为后去海外市场独挡一面，那种成就感可以想象。据说，很多从华为离职的员工到了其他公司，发现自己的施展空间受限，才认识到华为平台的价值。

外籍员工的价值观认同是另一个难题，华为目前在海外的本地员工比例已经超过70%，华为的管理哲学很多都来自中国传统文化，如何与他们进行很好的沟通？答案是将全球化和本地化进行结合。

黄卫伟教授回忆，对《以奋斗者为本》的英文版翻译中，就遇到了这样的问题。需要将其中的话语用外籍员工能理解的话进行表达，对于特别难理解的，如“深淘滩，低作堰”和雷锋、焦裕禄的故事，不得不进行了删除。奋斗者文化，用英文翻译为“Dedication”，是专注、奉献的意思，外籍员工很容易认同。

华为集体奋斗的精神，实际上是强调role（角色），而非position（岗位），也得到了外籍员工的认同。在和外籍员工的沟通中，用踢足球来比喻，一个后卫，不仅是防守，也可以主攻，一切都服务进球和取胜的目标，事实证明外籍员工能够接受奋斗者文化的内核。

华为人才战略的精髓，在于这五点

与黄卫伟教授的交流，让我对华为的人才战略的精髓有了深刻的了解，可以总结为如下几句话：

人才在哪里，华为就在哪里：华为研发从2011年开始将研究和开发分开，前者面向不确定性，以技术为导向；后者面向确定性需求，是商业成功为导向。华为在国际化的过程中，在战略资源聚集地区建立战略能力中心，更多的就是研究型机构。“华为公司前二十年是走向国际化，是以中国为中心走向世界，我们后二十年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球。研发部门在全球已经有几十个能力中心，这些能力中心不是负责本地业务的，也不是负责欧洲业务的，而是领导华为的全球业务。全球能力中心的布局和建设将会持续下去，这些能力中心会逐渐补足各专业组织的能力。”任正非在内部讲话中如此说。

茶壶里的饺子要倒得出来：华为坚持责任结果导向，如果将公司比喻茶壶，饺子比喻人才，华为认为评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。“德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。”（任正非：在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002）

猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡：坚持从成功实践中选拔干部，华为有个选拔干部的“三优先”：一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方，也要出人才；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中，比如华为内部就有明确规定机关干部要想晋升，必须要先去海外锻炼；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

用人所长，英雄不问出身：华为认为，优点突出的人往往缺点也很突出，选拔干部时要看主流。“要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。我们用人不能求全责备。我们审视其优、缺点时要看主流。提拔干部不要把战略素养看得过重，不要过多地看资历，不要对干部求全责备。要现实主义地选拔干部，敢于提拔年轻干部，坚持责任结果导向。”（来源：华为内部纪要）

高层管理者要“之”字形发展：华为认为需要战略性地管理人力资源流动，高层管理者需要走“之”字形，必须要有跨部门的经历，而不是只对自己业务了解。“过去我们的干部都是直线型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。今天我们将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨练意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长。想当将军的人必须走这条路。（任正非：与核心工程队相关人员座谈，2009）

后记

华为是一家独特的公司，历经30余年，华为的奋斗者文化能长盛不衰。那么多华为人，无论是90后，还是外籍员工，都能长期艰苦奋斗、做出牺牲，这一切都和华为独特的人才观密切相关。将华为的人才观和人才战略复制到其他企业未必能够成功，但其中的很多精髓和思想却值得很多企业借鉴。