社区团购赛道的洗牌调整，正在比外界预测的还要快。

此前，已经有多个网络信息提到滴滴投资的橙心优选，面临内部较大变动。经过「晚点LatePost」的汇总报道，印证了橙心优选目前正在经历内部人员优化，组织架构调整，总部搬迁，总部职能弱化，运营职能下沉大区，告别高举高打，回归零售本质，强调盈利等一系列变动。

相比橙心优选现在的变动，此前同程生活、食享会的破产倒闭转型，对于社区团购赛道的洗牌意义，基本可以忽略不计。

后者代表着行业进入到互联网大公司主导的竞争格局之后，行业竞争的复杂和投入的加重，压垮了原本小步快跑的同程生活，不够资格继续留在牌桌。

前者的调整，则是直接导致行业竞争复杂的大公司，自己也在并不符合社区团购这种零售产业规律，又渴望短期内用投资抢地盘的一系列错误之下，提早回头补课的被迫调整。

如果结合政策对这个行业的强监管，各家对于持续亏损投入的承受上限不足，以及顾客本身没法进一步在原有打法下继续增长来看，橙心优选此轮的重大调整，更像是趁着自己还有一定订单量之际，及时自保。

要么成为行业内可立足，但也只是滴滴内部不重不轻的子业务；要么经过优化达成账面上的盈利，取得和潜在收购方在谈判中的更高价码。

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橙心优选调整的好坏处

橙心优选此轮调整的最大变化，发生在业务运营下沉到地方战区。

社区团购目前还是一个强生鲜品类的业务，瞄准的又是社区家庭一日三餐的常规生鲜购买，并不需要过早布局全国或全球的高端供应链。本地采、本地卖，才是社区团购采销模式的主流。

这种采销模式的好处在于，商品的选品和供应链路径，高度本地化，不用将供应链的周转距离和周期拉的过长，讲究本地采销的即时性。大量库存周转维持在48小时内，中心仓/网格仓都是临时中转的物流枢纽功能。商品面也能更突出本地饮食习惯，贴近当地顾客的实际需要。

一种模式有好有坏，这种模式的坏处更多，缺乏全国集采的统一性管理，生鲜商品的品质、价格、履约时效、损耗比例，都很难控制。就算是本地采购，对接的供应商数量并不比全国集采要少，也不能借助集采的优势，将风险控制强控在自己手上。

美团优选的组织架构是全国总部管理制，统管了商品采购、运营、技术开发的核心权力，地方团队主要负责一线的作业。这种模式符合美团在外卖市场的打法，前线人员做好拉新、地推、服务、商家团长拓展，线上运营和后端支持，总部统一协调职能。

多多买菜的线上阵地在拼多多APP，订单引流和访问入口不是问题，业务属于拼多多主站品类频道建构制。但是把商品采购，上架运营，运营调价，团点沟通等，全部下放到地方团队。这种平台基础设施和业务拆分的方式，可以把平台流量和灵活运营，发挥到极致。平台把最优质的流量资源导向业务，业务在一线在内部赛马机制之下，发挥前线权力集中打大仗的灵活性。

橙心优选现在的调整，架构上会更偏向多多买菜的模式。不过不同多多的是，橙心优选并没有一个月活超过8亿流量的拼多多APP，滴滴平台职能对橙心优选没有直接体现订单增长的支持。

如果还算一个支持，那就是滴滴APP的下方第三个TAB入口，已经完全交给了橙心优选运营，帮助拉新导流。

这是橙心优选很难复制现在赛道头部两家平台的资源缺陷。橙心优选采取了更折中的方案，总部只负责互联网的基础技术职能，其他一切属于零售业务的能力，全部交给地方大区自己搭建。可以预见的是，这种方法好处是大区权利集中，根据本区的实际情况，针对性的布局资源，按照零售规律办事，一切以盈利和效率为先。坏处就是，各个大区面临现在已经基本完成全国布局的美团优选、多多买菜、兴盛优选、十荟团、阿里MMC，竞争力反而会进一步下降。

联系实体零售行业，“中央集权”的沃尔玛，“地方自治”的家乐福（苏宁收购之前）、总部地方分治的大润发，橙心优选有点类似走折中方案的大润发。

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橙心优选还要掌控命运

橙心优选此前最被诟病的地方，在于和滴滴的出行主业，距离太远。橙心优选更像是在一个需要冲击IPO估值，短期内预判怎么能快速切近一个新赛道，通过互联网高投入高起量的打法，快速占领地盘，增长滴滴多元布局能力，减少外界对滴滴只是出行的想象力匮乏问题。

这种看法其实不够准确，滴滴有这种目的，但是滴滴有更大的野心，结合这家公司总裁的职业背景，更希望打造滴滴具备在内部，成立一个可以系统孵化各种新业务的平台化孵化器效应。这种野心类似陆正耀领导下的神州出行，但是比神舟系还要超前。

这也是为什么，橙心优选会在滴滴上市之前，要从集团做股权剥离，成为可以吸纳外部融资的独立创业公司。

不过，卖货生意，尤其是做买菜这种家庭卖货生意，连接上游供给，中游供应链，下游履约服务的链路太长，衔接点太分散。顾客的多点分散需求，平台的集中统一供给，短期内很难做到精准的匹配衔接。大量线下作业场景，也不能完全一一映射到线上的数字化动作。

这就造成包括社区团购前六名：美团、多多、滴滴、兴盛、十荟团，阿里，都面临着同样的问题。通过供应链优化带来的低价品质优势，短期内做不到。监管施加的补贴压力，以及自身长线投入的资金压力，都不能继续高举高打。而顾客在没有太多补贴的情况下，并不打算短期内就把社区团购当作家庭购买的主流渠道。加上一些舆论的煽风点火，这个行业现在面临的内外部问题，很多。

或者说，前六名现在谁也干不倒谁，其他家的存在，又导致战局拉长，大家都扛不住持久的投入。与其彼此打消耗战，还不如提早进入到存量地盘的模式优化，及早把地盘的占领变成创收的来源。

京东京喜也做着社区团购业务，不过由于订单量相比前六名垫底，也没有完成初步的全国布局，很多地方主管部门要约谈社区团购，都不需要叫上京东参加。京东遇到的是很初期的爬坡问题，还没到行业前六名的整体基础能力进化不足的问题。

最近有蔓延趋势的德尔塔病毒，又让一直挨骂的社区团购，承担了包括南京在内的部分城市的应急物资供给。不过，这和去年初武汉的情况类似，都是短期内起到的巨大社会公益效应，只能沉淀部分居民的购买习惯，还不足以直接帮助这个行业做好供应链的优化。

调整之后的橙心优选，会划分出华东、华北、华南、华中、西南、西北、东北，七个大区。七个大区的重点在华东、华北、华中。其他大区会由北京总部分管，但也是大区负责制架构。战时补贴取消带来的收入下降，会在盈利的提成比例里面，用激励的方式反馈给团队。让团队从原来拿的多，变成干的多才拿的多。

滴滴现在对橙心优选的定位，是要橙心优选自己做到盈利的自给自足，而非短时间要成为给集团贡献盈利的现金流业务。

滴滴现在要求橙心优选大调整，以回归卖货的生意规律，把一切工作的价值落地在盈利。如果能做到，对于滴滴来说，也能手握两个主动权在手。一个是确保橙心优选别再拖累滴滴集团的现金流，尤其是滴滴自己现在也在面临很多文通。二是确保当潜在买家谈判时，橙心优选还是一个能争取到不小谈判优势的好项目