近日，中国连锁经营协会联合国家信息中心发布《零售业对我国经济社会的影响评估》报告(以下简称报告)。报告指出，零售业发展受宏观环境及其他行业发展等外部因素的影响较高，行业自我拉动能力较弱。

2020年受疫情冲击，零售业进入发展寒冬，尤其实体零售业正面临来自各方面的风险和挑战。

首先，经营成本持续攀升。根据商务部重点流通企业调查数据显示，67.1%的企业表示经营成本偏高主要是来自于人力成本、租金成本和融资成本的挑战。一些零售企业基础配套及商业设施老化陈旧，客流采集、数据分析、营销引流等前沿技术更迭快速，企业转型升级所需进行的硬件改造与技术应用带来新的成本上升。

其次，生鲜电商、社区团购全面兴起，新兴渠道带来客流分化，原有的价格体系被打乱，实体销售举步维艰。

巨额亏损、业绩下滑、不敢开店、不敢扩张、看不到消费者、看不清零售业的发展趋势……成为困扰民营企业发展的难题，零售业的冬天究竟何时过去？

在此，笔者结合20多年的零售业实操经验及见闻，给民营企业分享三点建议，希望对民营企业的长久发展有所裨益。

01

持续优化品类结构，不断升级供应链

疫情常态化之下，宅家经济及到家业务发展快速，也催生了很多新品类，如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等，然而许多超市却没有或者很少拥有这类催生品类。

超市大卖场发力商品差异化，一定要做透做深，形成独特的经营品类，满足不同爱好者的需求，由此形成与竞争对手的绝对差异。

当然，民营企业管理者要重视、了解此类商品的重要性及经营方向策略，每个催生的品类或者爆火的商品或许都能成为业绩增长的要点。

更重要的在于，品类管理向品客管理的全面转变。简单来说，就是以“商品”为核心的销售模式向以“消费者”为核心的转变。

如何比竞争对手更了解目标顾客，掌握顾客消费画像及潜力，如何打通90后、00后消费者的新兴消费市场，都是现阶段民营企业需要去深入思考的部分，毕竟只有消费者才能带来销售增长。

品类管理的核心概念是，用最少的单品创造最大的销售（2080原则）。更为经典的表达是：卖的对比卖的便宜更重要。

事实上，品类管理是全公司共同推动的事情，不能单纯依靠采购。品类管理的核心依据需要两个重要的画像（顾客画像门店完成、消费者决策树由采购和营运共同完成），只有完成这两项工作，才能有效推动品类全面革新。

具体而言品类管理技术，包括433技术、商品陈列技术、商品配置表、爆款展现技术，以及数据化分析，如销售、毛利率、毛利额、品类增长率、品类衰退率、品类贡献度、单品贡献度、品类销售预测等。

笔者认为，不能单纯分析销售毛利，要全面分析、精准定位我们的商品，要敢于尝试和培育新的品类和新的单品，打破固有的品类管理束缚，只有这样才能突破业绩的增长和重新锁定优质客群。

另一方面，供应链要持续升级。

国外零售市场，供求关系的失衡被当成了通胀高企的挡箭牌。事实上，供应链问题的持续时间可能比人们预期更长。

供应链要持续升级，笔者经验是不断走访国内优秀批发市场，通过对现有供应商实地考察，深入厂家源头，了解商品的来龙去脉。

企业与供应商即使不能立刻确立合作，但在建立良好关系的基础上，保持沟通也能以备不时之需。

只有更多地了解商品知识及厂家生产工艺，以及每个月、每季度、每年度进行供应商（品牌、价格、商品供应、配送时限、促销配合、通道费用、经营思路、销售占比、毛利贡献、门店支持等）全方位进行评估，才能优胜劣汰、不断优化符合公司发展的供应商体系。

02

正确理解“减员增效”的含义

“减员增效”的真正内涵是增效，通过培训和精细化管理，有效提升工作效率。

“减员增效”的最佳体现是通过管理提升以及流程标准优化，让员工达到高效工作。只有管理组织扁平化，企业组织高效，员工才有可能高效，而非一味减员。目前来看，很多企业并没有真正理解其内涵，这是相当可怕的。

从数据来看，2020年受疫情冲击，零售全行业吸纳全职就业下降至5761万人。

零售业作为经济发展的支柱产业，要加快推动其高质量发展，亟需多方施策共同促进，而“减员增效”绝对不是以牺牲现场标准为代价。

一些企业甚至出现基础工作无人做的情况，如现场卫生没人打扫，商品不能及时补充等。零售基本功严重缺失，这一定不是企业发展愿意看到的，也不是消费者乐见的购物场所。

人人有事做，事事有人干，头上有目标，眼中有工作，心中想方法。这才是零售业脚踏实地得出的真谛。

“增效”的部分来源于差异化。

真正的差异化，不在于商品（商品竞争对手可以模仿，可以引进，毕竟市场是开放的），也不在于价格（价格竞争对手可以抄袭），亦不是对优秀企业亦步亦趋。

差异化的根本在于企业的软实力，如文化、机制、流程以及现场标准的规范建设。企业基于顾客的综合体验，除了商品品质外，更多的是现场标准、服务规范、购物环境，不必一味追求高大上，细节管控才是重中之重。

同时，要加强零售业人才培养，完善从业人员保障体系等，全面提升零售从业人员技能素质及收入水平。

03

“人”是“人货场”的排头兵

传统零售是“场、货、人”模式，即先找店铺，然后进货，再通过传统营销手段将商品销售给消费者。

以前只要选址没问题，生意就会很火爆，如今选址不再成为生意成功与否的决定因素。

“新零售”概念兴起后，“场货人”的排序逐步转变成“人货场”，以“人”为本，“人”是最核心的要素，“人”从原来简单的消费者，向消费者及合作生产者的角色转变。

“人货场”将人放在第一位，毕竟思想是人的，事情是人干的，团队是人组建的，顾客接触最有温度的也是人。

客观来看，许多企业未必真正将“人”放在第一位。笔者走访发现，部分企业对人才及团队建设还不够重视，“缺人”成为常态。不重视人才建设，必然无法建立科学的人才梯队。

而围绕人才、人员本身的，还有企业标准、品类开发等工作。针对团队建设和梯队培养，笔者提出自己的几点看法：

1.培训体系不可少（营运、采购、基层、层级、岗位、技术）；

2.将HR打造成核心部门（要重点投资HR部门）；

3.标准的建立和表格化推动；

4.各部门工作流程优化推动；

5.总部体系的打造（服务型、营销型）；

6.门店不同业态不同管理方式（不可一把抓）；

7.公司的考核体系（高层考核使命感、驱动力，中层考核业绩、团队建设，基层考核行为和成长）；

8.各岗位制作详细的工具和方法（让新员工可以快速上手，避免员工因技能繁琐而造成离职）；

9.每月、每季度、每年度评比优秀员工、技能标兵，给员工以动力，打造比优赶超的工作氛围；

10.招聘工作常态化、招聘渠道多样化、用工方式多种化。

当然，从“人”的角度，可以通过对消费者、店长、加盟商等多角色多维度的数据分析，及时洞察他们的需求，增加他们的忠诚度和黏性，并通过数据赋能门店店长优秀的管理能力。

品类管理是一项系统工程，需要不断优化、跟进，满足商圈顾客多样化需求和潜在需求挖掘。正确理解减员增效，提高工作效率是核心，通过效率的提升降低成本运营。重新定义人货场，把人放在第一位，团队建设是企业发展的核心动力，人才是值得企业投巨资的。

从零售业未来发展态势来看，新型零售实体企业也更专业化（做专业的事情）、多元化（用更多新型的数字化手段实现产业链和产业生态）和社会化（提供新型的基础设施，可能会变成公众化的公司，关注员工、履行社会责任）。