在亚马逊流域的一个岛屿上，有一片榕树的森林，看上去郁郁葱葱，鳞次栉枇。当地人向游客们介绍这个小岛时说：奇就奇在那只是一棵榕树的森林！有些游人不信，他们在岛上反复仔细的搜查后发现这些看上去单独生长着的榕树，根却都是连在一起的。整个岛的树都长在同一条根系上！

 不仅是榕树，零售业的存在也必然是要融入到周围的社会体系中才能枝繁叶茂。而这种融入的深浅也决定了零售终端在某个区域内的生存能力。

 在一个三级城市的百货业态市场中，笔者发现了一个奇怪的现象，A公司旗下的一家百货终端相对于B公司的一家老百货店而言，无论是从品牌结构、硬件设施还是日常营运管理上都强于B公司，但是其生意就是差B公司一个等级。症结在哪里呢？直觉下笔者认为是A公司的营销策略出现了问题。但这个问题具体又在哪里呢？

 在B公司工作三个月后，我终于明白了其中最细节的原因所在，现在让我们来一层一层的剥析下去。

问题的第一层：品牌影响力

 A公司所辖的这个百货门店，在当地只有不到三年的经营历史。其品牌影响力远远低于B公司那个有近十年历史的门店。许多当地市民对A百货的品牌称号清楚的都不多，甚至一些人连A百货所在的地址都模糊不清。但是转而提起B百货，居然是人人皆知，B百货的各类活动也是全城关注的重点。

好了，这个大方向上的问题基本是弄明白了，那么我们更进一层来分析为什么A公司的品牌影响力较B而言有这么大的差异。

问题的第二层：经营组织结构

B公司的百货终端之所以能在地区上占有优势，除了其历史影响外，其从总部到区域到门店的经营组织结构是其品牌影响力发挥的另一种重大的优势。

B公司所有的百货终端在营销上都隶属于总部的百货营销中心，其品牌组织也有总部的营采机构进行由上而上的打点。因为有一个强大的营销和招商总部指挥存在，体系化的运作，使用B百货的营销策略和卡务活动可以在各个终端系统而又科学的执行运作。总部营销中心强大信息中心和的数据分析能力随时为各终端指点迷津。

相较B公司，A公司的各个百货店基本上是各自为政，各作各的招商，各做各的营销策略，虽然这样看上去是因地制宜，而实际上是炉灶太多又因资源资金分散，管理人员差次不齐，各人头又因利益重点不同，即便在同业态不同门店间也是壁垒重重。这样下来，即便同一个公司，其品牌形象也是五花八门，无法统一，此情形下，A公司对自己百货品牌的定位也是不甚明确，以己昏昏，也定不能使人昭昭，所以公众对A公司的百货品牌形象自然是不明晰的。

好了，问题说到这里，好象有点偏题了，不过，这是引起下两个层次原因的根本所在。现在我们来看下一层原因。

问题的第三层：异业联盟和卡务的重要

说起为什么B公司的生意好，连A公司的促销员都知道：B公司卡务强大！异业联盟固若金汤。所以B公司作生意是先卖完了卡再卖商品，即便B公司商品组织有各种问题，但销售上只要卡卖好了根本就不成问题了，而A公司完全是靠卖商品来赚销售和人气，在这点上自然是迟人一步，矮人一截了！

但为什么A公司知道是这个原因又得不到改善呢？

问题的第四层：门店营销企划与客服分工不明

再细一点探究，那就是门店的营销团队和客服团队谁都拈不起这个活。长久以来都把推广卡务和联系异业联盟当成是另一个部门的职责。

而确实，在A公司不同的门店，卡务和异业联盟的拓展或者是由企划来做，或者又是由客服来做，但是由于这项看起来像是一个边缘性的工作，其中的技术含量又不低，所以基本上放在一个单独的门店中去操作，企划和客服没有一个部门能做好的。长期以来，这项工作就成了烫手山芋，谁接谁认霉，所以大伙都没心去做，这样下来当然做不好。

以上一个事例，归根结底，笔者想表达的不是一个企业的组织结构对门店运作的影响力有多大，而是重点放在，异业联盟对零售终端的生存力的影响上。其实不管A公司组织管理上有什么问题，一件事只要有人想做好，就有做好的办法，做不好那就是从上至下都有原因。

言归正题！通过以上，我们即然已经知道B公司的经营成功之道在于重视异业联盟基础上的卡务，那么我们就在此把异业联盟的意义在此深挖下去吧。

所谓商者无域，多一个朋友多一条渠道。零售终端想要融入市场环境，必然是少不了和其他单位进行沟通的，许多的零售终端在开业后不久即进入长达至少一年以上的疲软期，其实可以从这个方面来思考一下，是不是自己的门店没有真正植入到区域所在的环境中去，所据地的外部资源是不是没有利用起来，不但没有利用起来，和其他组织是不是还树立了一些负面的关系。如此检讨一下，定会豁然开朗。

让我们来研讨一下异业联盟的“益”到底体显在哪些方面，以下是笔者的思考的结论：

异业联盟的益：

1.        实现与外部环境的资源共享，市场受面更宽更深；

2.        接触3D全方位多元化商机；

3.        品牌影响相得益彰；

4.        借异业企业的渠道和相关机会，有利企业品牌影响力的快速传播和深入。

5.        与异业企业共同承担广告或活动等费用，减少经费开支。

6.        系统化网络化营销有利于巩固企业在区域的稳定地位。

7.        有利于专业性，让专业的机构做专业的事。

8.        不同业态间的理解加强，沟通加强，利于形成市场合力，为企业成功经营的可复制模式形成奠定基础。

所谓凡事都有两面，有其“益”也必定有其“损”，在异业联盟中，我们又要注意哪些负面影响，并进行规避呢？粗粗总结了一下，大致有如下方面：

异业联盟的弊：

1.        操作不当，容易被其他品牌稀释品牌强度；

2.        异业联盟企业如发生重大信用危机和公关危机，易被无端牵连；

3.        与非联盟单位之间的沟通合作，可能会被与其是相关竞争对手的联盟单位禁止；

4.        在企业人际关系中，灰色地带增多；

5.        上升到地域性垄断层面时，容易成为业内的霸权企业。

OK，说了这么多，似乎也不是随便什么单位就能拿来联盟一番的，那么在一个区域内，谁又最有可能成为零售业的异业联盟重点伙伴？呵呵，想一想，逃不了以下几位哥们吧：

寻找你的异业联盟伙伴：

1.        当地的行政组织机构

2.        当地的权威媒体广告及娱乐机构；

3.        当地的金融机构；

4.        当地的重要商业机构；

5.        当地的重点教育机构；

6.        其他与民生关系紧密的机构；

7.        不同行业中具相似的消费群，能共享和共创顾客资源（会员卡、会员营销）的机构；

8.        处在产业链位置上不同的企业

9.        能为企业提供稳定服务支持的行业。

10.    企业的大客户单位。

写到这里，不禁在想，我所从事过的A公司百货的同事是不是会有缘看到这些，是不是有更多的想法来补充我的这些片面的看法？

企业经营有道、法、术三种不同的境界，异业联盟这个课题要如何阐述才得以完善，相信观之者想法各异，在此权作抛砖引玉，希望能得到各方面朋友的补充和重视。

谢谢！

                                                           龙 晓

                                                      二O一一年十月