文/刘军元

在前几篇专栏里，我们具体谈到了育人的基础和通用准则，以及新员工和骨干员工的培养。经过组织的历练和选拔，菜鸟变老鸟，于是正式被授权任命，成为门店主管、营业主任、工长、值班长等管理职，也就是说开始成为“负责人”。他们不但具备完成所负责工作的专业能力，而且还处于成为管理者或者干部的预备期。

实际上，这个转型应该说是员工进入企业的第二道坎，之前是从校园人成为企业骨干，用拉姆·查兰教授在《领导梯队》里的理论观点来解析：负责人的培养重点就是从个人贡献者到一线主管的转型。客观地讲，这种培养定义划分凸显出畠山方雄的管理细微，关注重点，明确指向的观点。

1、考核信任度——大家真的信任他吗？

之前曾撰文讨论过，建立信任体现在两个方面，第一，是否具备相应的能力；第二，也是最重要的就是负责人的人品。指导者要考核负责人是否从部下那里获得信任，可以直接与他的下级沟通，直接或间接地了解下属们对他的信任度。

以上动作绝不是给负责人挑错，反而是一种指向和督促。负责人从一开始行使管理“权杖”就要有着清醒的认识：下属的信任度是有限度的，可以载舟，也可以覆舟，必须要做好标杆示范作用。所以，在信任度考量方面，绝对要不耐其烦。

2、考核指导热情——领队的陷阱。

HP（惠普公司）中国区前总裁孙振耀说过，成为管理者是从一个身体力行者到啦啦队队长或领队的角色转变。所以，一个合格的“预备”管理者的工作热情和精力的分配，确实是个考量指标。往往，在专业领域的“娴熟自如”会使得当事人如痴如醉，甚至会忽略了下一级团队的培养。

比起派人去做，自己直接操作更容易获得成就感，但对于未来的管理工作，显然是个悖论。日常工作中，“应该做”比“想要做”要重要得多得多。

3、提高要求标准——不允许落后。

对于向管理者过渡的负责人，还有另一个要求：负责人应该先明确自己负责的所有工作，不能让上司当前锋。负责人一定要找到自己的目标，“我想这么做”，得到同意后实施自己的想法；千万不能让别人先问：“设定这样的目标怎么样？”或者“你的目标是什么？”

万事要当先，要先说出来，并且目标水平达到上司的要求。这一原则与管理过程的“委派法”的应用是一致的。这就要求负责人在日常工作中尽己所能，几乎不需要上司插手日常工作，或提供帮助，也是成为负责人的一个标准。

除此之外的另一个标准，就是看他遇到问题时的态度：是先思考“怎么办才好”，还是“这个问题谁来解决”，前者是专业工作者，后者是典型的管理者思维。

培养负责人要点：提高对他的要求标准，强化他的自觉性，即使放手不管他，也能够很好地完成任务。

4、提高企划能力——上司的指导是关键。

培养负责人的另外一个重点就是要提高他的企划能力。只靠动手，不懂动脑筋做企划的时代已不再。务实地讲，企划能力与负责人的实战经验成正比：企划案写得越多，企划能力自然就越强。

指导负责人提高企划能力最重要的方法就是，当部下拿着他的企划提案给你看时，要通过讨论来完成对部下的有效指导。要特别留意的是那些从来没怎么做过企划案的人，这绝对是管理领域的“李鬼”，银样蜡枪头，中看不中用。

5、提高管理能力——基本构想很重要。

这里所说的管理能力是指管理工作的能力，能按照日程有计划地开展所负责的每一份工作，严格遵守规定期限，保质保量，控制成本。也就是说，管理的对象包括工作期限、品质和成本，而这些也决定了行事的基本构想和方针政策。作为管理者，主要工作就在于如何围绕着这三大指标平衡做事，拿捏好火候。

管理能力最根本的一点，还是要看工作或项目负责人是否能理解团队成员，以及负责人自身意志的坚定程度，这个角度尤为重要。

6、强化说服力——找出问题点。

对于负责人来讲，什么是说服力？是为了让大家相信自己所说的，去影响对方，让对方按照自己所想的方向思考。

当成为负责人时，注定会有很多工作场合需要交涉，有许多说服工作要做，这时候，说服力起着决定性的作用。说服的对象来自于多个维度：上司、同事、外部客户、部下，前三者是重要的说服对象，部下的“被说服”更多来自于以身示范，身先士卒。

同时，游说者的信任度、提案的适用性、说服过程中所表露出的热情，都无一例外地影响着最终目标的达成。

如上所说，“负责人”早晚会成为管理者，目前只是处于“预备期”。在这个阶段，负责人要做好心理上和技能上的双重准备，特别是在心理方面。