联商网经营杂货店第二例 站到发展角度看问题
2011年09月16日
评论数（2）看了新店开张，我也来热闹一番：我做了快十年的生鲜经营，现在面临公司修建生鲜加工配送中心，对蔬果这板块不知如何规划好，1，门店数只有四家，其中只有一家生鲜面积上1000平米，其它店不到300平米。2，只有大店销售还可以。3，四家店中有三家店在配送中心的15里内。4，在短时间内开店数不会增加太多，大概只有2-3家吧，5，公司希望集中进货和整理后再入卖场，但我认为这会在现有模式基础上增加经营成本。不知如何规划中心的加工项目？
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主要症状 如建配送中心 定会增加成本 咋办
处方主味 经营如要发展 必先理顺细节 开心
经营如需大发展
定要谋局开新篇
万事理顺经营旺
小小投入定回还
看到今天问题主人所提问题，就是经营过程中碰到的一小矛盾也。从现有的经营模式来看，公司如要建立生鲜加工配送中心，把所采购来的蔬菜、鲜果等一些食品，经过集中进货和整理后再入卖场，是需要增加一些经营成本，但是公司为了发展，看来这生鲜加工中心的非建不可，为啥，为了今后有个更大的发展呗。
是啊，经营路上就是要不断解决问题，不断推陈出新，方能成就一方大业，方能让经营顺风顺水。站得高方能看的远也。
店面小的时候，这问题根本就显现不出来。可是现在经营局面和以前不一样了，经营的点多了，就需要一个整体规划，需要一个整体发展的思路，假如光看到现有的模式和经营局面的优势，看不到今后发展的空间，看不到现在的小问题，也许会成为今后发展的瓶颈。就会犯一些低级错误，就会制约自己的思路，就会阻碍今后公司的前进。
看到今天问题主人的苦恼，笨人不由地想到上面这段话来。今天的问题主人在生鲜经营上有十年的经验可循，俺乐土没有做过一天这样的生意，侃生鲜是班门弄斧，怕惹老师见笑。但是本人既然在联商网开门纳客，既然你把问题贴出来，俺就顺手从公司发展角度来胡言一二，正确认识当前生鲜配送中心的筹建，正确看待公司今后的发展，正确面对当前建设生鲜配送中心和增加经营成本的问题。
侃的对了这位老师顺手摘去，以助你工作一臂之力，假如俺侃的错了，那俺就恭候你板砖的到来，乐土皮厚，定能承受的住。俺认为想去掉问题主人的烦恼，必先站到公司发展的角度方能化烦为乐。否则，就找不到正确答案，也就找不到经营的开心。
公司从无到有，从小到大，从一间小门头发展到现在拥有四家超市的企业，已经具备了一个连锁超市的雏型，也具备了服务一方群众，照顾一方顾客的能力，这个时候最重要的就是考虑到如何再发展、再扩大的问题。如想继续得到发展，必然要从集中进货上考虑，必然要从降低整体消耗上考虑，这样才能适应公司发展的要求，这样才能达到集中进货，集中整理，快速上架的要求。站到这个角度，这配送中心不光要建，并且要从公司求得更大发展的角度来建设，来建好。这是其一。
其二是正确认识这个配送中心的筹建。公司决定成立这个配送中心，应该是为了让集中采购来的商品快速上架，为了集中处理商品在运输途中产生的损坏和杂物，通过集中包装以后，形成一个整体效果，不论是大店，还是小店，顾客其自己的门店能购买到统一的商品，对公司的形象有非常大的促进作用。站到这个角度，这配送中心的意义就不可一般。虽然现在经营模式不错，可是公司如要多开几家店，现有的经营模式必然不能适应今后的发展。那现在这个时间，这个阶段，筹建这个配送中心是很有必要的。公司为了统一管理，为了能让所采购的商品有个集中整理和快速上架，看似增加了几间房子，几个工人，其实为下面所属小店节约了时间成本和人力成本，这个节约有可能和现有几个门头所省下的成本不能成正比，但是随着公司的发展，随着公司门店的增多，将来这个配送中心为公司节约更大成本、为公司带来利润是必然的。
三是如何建好这个生鲜配送中心。具体到如何筹建这个配送中心，我想还是应该站到公司布局的角度来看。公司今后的发展方向在哪里，公司下步开店的角度在哪里，这个配送中心的选址就应该靠近那个地方，当然是以现有的经营门店为基础，既能照顾到现在的经营局面，又能为下步发展提供快速、积极的服务，应该是这个配送中心选址的首要考虑。具体到这配送中心的大小、和人员配备的多少，这个可以和公司主要负责人员探讨解决。当然是以现有付出最低成本为基础，各位都是经营多年的老师，笨人就不多语了。
今后，这个配送中心要发挥的作用会越来越大。其主要职能是为你下面的连锁店服务，为他们减少人员占用，减少商品上架时间发挥作用。既然企业还要发展那就建吧，现在付出的小小成本，必然会在其他方面节省回来。
笨人站到公司发展的角度，来回答了问题主人关于现在建设生鲜配送中心可能会增加成本的问题，可能会给读者一定的错觉，认为俺笨乐土答非所问，其实不然，你知道俺为什么没有正面回答这老师的问题吗？因为人家才是咱的老师，人家经营十年的生鲜，比咱知道的多了，咱如果给人家侃生鲜，那肯定会步入这老师设好的圈套，还不会被人家砸得满头疙瘩啊，俺这么解释，你认可吗。
附：简单有效的生鲜配送管理
本文来源：《店长》2010年2月号 作者：徐鸣
关键字：专栏 徐鸣
生鲜配送中心不仅仅是 “转运”、“配送”的承担者，而应该是把在门店的若干统一性工作集中到配送中心来进行。
09年末，我们协助苏北一家超市门店做了一些小的调整，其中最为重要的是针对生鲜的调整。调整前后最大的差异在于生鲜的经营状态从联营转向自营，但就这么一个简单的转变，所带来的巨大变化却让人震惊！
这家600平米的县级市场社区超市原先也有生鲜，来客数每天890人左右，年销售600万元；调整完后，来客数持续稳定在1500人以上，年销售预期将突破1100万元。因为这家门店的转型成功，这家连锁企业转而迅速且自信地推动企业其余门店（约40家）的生鲜自营。
但是问题马上出现了，因为一两家门店的自营生鲜还不算是一项工程，但连锁企业大面积自营生鲜马上就会面临门店人事成本的大幅度增长、专业人员需求的大幅度增长等一系列问题。如果没有一个良好的解决办法，自营生鲜的结果就是：经常缺断货、品质无法控制，增长的势头迅速被扑灭，继而出现巨大的亏损。这时，建立高效、低成本的生鲜配送中心就变得非常重要了！
面对县级市场连锁门店的生鲜配送中心建设，必须要谨慎对待，不能头脑发热！对连锁小店而言，建立生鲜配送中心，需要先明确几个定位：
第一， 尽可能的让小店不要承担初级加工、分拣、捆扎的责任；
第二， 尽可能在小店推广“工业化”生鲜经营理念，即门店员工要像经营食品和非食品一样，只要把生鲜商品陈列好、维护好即可；
第三， 尽可能不要让小店员工承担“按品质收货”、“按等级定价”等专业性工作。
生鲜配送中心不仅仅是 “ 转运”、“配送”的承担者，还应该把在门店的若干统一性工作集中到配送中心来进行。生鲜配送中心必须是一个“生鲜加工配送中心”，就“加工”两个字的差异，整个配送中心的功能以及人员定位都将出现不同。
对于小店来说，没有多余的位置来对生鲜特别是蔬菜等需要加工、捆扎的商品进行初级加工。这类工作除了占用更多工作面积外，还要占用更多的工作人员，而这些工作应该都是可以在生鲜配送加工中心完成的，门店操作人员只要能够按照要求上货并进行维护即可。这样门店人员就可以大幅度减少。
生鲜加工配送中心就像是一个小型的工厂，出产的都应该尽量是上架就能销售的商品，而不需要门店进行验收等等专业性工作，尽可能做到日常管理类似于食品与非食品，这样对门店生鲜人员的专业要求就会低很多，甚至于没有什么专业性要求。如此，门店自营生鲜的人力投入就将大幅度减少。
很多小店经营生鲜遇到的最大问题其实就是短时间内需要增加大量人力成本和受过专业训练的所谓专业人员，而这两点对于连锁小店而言，显然都是不能做到的事情。但是，小店经营生鲜给小店带来的丰厚回报又是十分可观的，所以，两者的矛盾就必须借由建立“综合功能”生鲜加工配送中心来获得。
那么这个“低成本”、“高效”的生鲜加工配送中心到底是怎么样的呢？我们对这家苏北企业建议如下：
第一， 在区域内大型农副产品批发市场租借场地，便于节约成本，减少商品多次装卸带来的无畏损耗，且便于掌控进货成本；
第二， 分阶段建设生鲜加工配送中心：第一阶段，自营蔬菜、水果、肉，全面配送经过初级加工的蔬菜和水果，对于经过分拣架构遗留的分拣物，按照可销售原则，进行半加工并包装成净菜；第二阶段，开始在第一阶段商品基础上增加半加工与深加工产品配送能力，包括更多净菜和盆菜，尝试更多肉产品加工，比如肉丝、肉片、调味肉等，少量多品种配送，以便于控制损耗；第三阶段，增加包括面制品在内的初级加工品，包括面条等；第四阶段，尝试进行中央厨房建设，以包装熟食、冷冻面团方式向门店提供全品类生鲜配送（门店只要进行末端加工，比如蒸煮等，即可销售）。
所有工作都需要有规划，一步一步循序渐进推动，不过，不是靠每一家门店单独来完成，而需要一个“生鲜加工配送中心”来完成，这样集约化的效果才会体现出来，生鲜自主经营才能够真正做到可控、低成本。
（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）