拖延一个月之久的系统设计师小组终于获准成立，为项目的顺利推进扫除了障碍，也奠定了基础。

系统设计师小组迟迟不能获准成立的原因有二，一是部分管理人员等级观念根深蒂固，对我从基层管理人员中选拔系统设计师表示反对；二是管理者自身水平低下，不能胜任系统设计师工作，不了解系统设计师在项目中的地位和作用，又不虚心请教，不主动沟通，硬顶着不让系统设计师小组产生。

这也印证了我们前面说过的话，项目阻力大多来自上层，来自权势人物。

这次系统设计师小组终于获准成立，还得亏了我们公司总裁陈先生。如果不是他出面斡旋，不是他用自身的影响力进行沟通，不是他借助上层管理人员的虚荣，这事还真不知要拖延到何时！

没有系统设计师小组，也就是说没有系统设计师，我这个首席专家就总在企业搞地下工作——沟通也好、布置工作也罢，只能进行单线联系，工作效率大大降低，项目效果也会大打折扣。

当然，这并不是说我在这个项目进行过程中没有起作用。关于系统设计师成立的文件和人选建议，我可以说三易其稿。最初，我按照选人“三原则”（会电脑、有能力、敢说话），自主选拔了三十余人的系统设计师，不获通过。第二次，我不提出具体人选，只提人选选拔的建议，让高管们自定，他们不知道系统设计师干什么也搁置。第三次，我折衷提出人选建议，让高管们自身担任系统设计师，让他们自己挑选设计员（称呼不重要，有人干活才是王道），高管们仍然以我不知道我能干什么为由，往后拖延。这才逼得我不得不请陈总出面。

企业终于同意成立系统设计师小组了，这是一个可喜的起步！

系统设计师是干什么的呢？我对高管们进行了如下解释：系统设计师按项目推进要求，承担项目专家组交办的系列设计任务。这任务包括：信息收集与整理，流程梳理与优化，标准拟订与征求意见，制度草拟与征求意见，薪酬调查与参与计算等等。总之，他们只是在专家指导下拿出初步方案草案，征求相关岗位员工意见，特别是主管领导意见，是专家与企业各层人员沟通的桥梁和纽带。他们只是出方案草案，他们没有决定权，他们所设计的任何草案都要经过反复修改、讨论，补充完善，才能呈报审批。他们不会对现有管理人员构成任何威胁。当然他们会成为现有管理者未来强有力的竞争者。他们是项目结束后，企业带不走的专家团队。

咨询项目最终成功与否的标志，不是多少文件、多少流程、多少制度、多少有形成果，而是有多少人真正掌握了专家带来的先进管理理论与技术方法。比如说，大家津津乐道的流程，到底什么才是企业“务实、独特、简洁、高效”的流程？既要靠他们设计出来，也要靠他们培训、推动。否则项目专家组一旦撤离，那些漂亮的规范、标准、制度、流程，谁来维护？谁来跟踪？谁来持续改进、优化？难道说要专家在你企业驻一辈子不成？

说到底，咨询项目成功的最根本标志，就是为打造了企业带不走的专家团队！