有点规模的民营企业都在谋求规范化管理，或者说公司化运作，以解脱老板、解放主管，提高工作效率。不少企业从作坊向公司化过度期间采取的是集体决策，有的企业叫经管会成员，有的叫总经办成员，以代替老板个人决策，这不能不说是一个可喜的进步！

这类企业往往都有一个特点，就是老板挂着总经理头衔但并不行使总经理职权，把总经理应该做的事交给集体决策成员了。这只能是权宜之计！

有家企业，有个中层干部提了一个很好的节本增效建议，交给经管会之后三个月都没有下文。他的建议是通过对现行分配方式的变革来激活员工增加效益。这显然是经管会不能拍板的，必须老板决策。老板因为忙于新的投资项目无暇他顾，也没有及时做出决断，四个月后才给予赞同建议的答复。这个时候，实施方案就是经管会集体决策的范畴了。

集体决策范畴不清、方法不明，责任不清应该是一个普遍现象。多人的智慧一定胜过一人的智慧。但是，集体决策如果没有一人最后拍板则又可能无人负责。又或召集人独断专行，也会出现和老板一人决策同样的情况——他人都成了摆设。如何解决原有的独断问题，又能提高决策的质量，确保集体决策不流于形式，张国祥老师建议如下：

一、           岗位职责规定的责任事项必须坚持个人负责制。如果任职者本人拿不定主意，可以提请集体讨论，集思广益，但最后拍板人一定是其本人。发表意见的人不对后果负责。提议者也不得以大家都同意为借口推卸责任。

二、           企业经营管理过程中出现的新情况新问题，原本责任不清，需要集体讨论确定责任，并制订系统解决办法，则由集体决策，讨论过程则需要专人作详细记录，最后以举手表决方式通过。出现不良后果追究每一位参与者责任。

三、           集体决策绝对不能变成新的独裁机构，经管会也好，总经办也罢，都不能代替日常工作中各级主管各部门经理行使制度流程原本就有的职权。

四、           企业必须制订集体决策暂行办法，规定召集人职责、参与者职责，规定决策程序，制订决策流程，规定决策成员准入或退出机制。集体决策除了有详细的会议记录之外，每次决策成果还必须形成会议纪要，上报老板下发员工，接受投资人和全体员工监督。

五、           将集体决策效果好坏纳入年度绩效考核范畴。由企业监察审计人员统计集体决策的成效、失误，由集体决策成员自我评价打分，最后报投资人审定得分，根据得分多少实施奖惩。

六、           集体决策不能取代董事会决策。应该由老板或投资者决策的事项，可以交给集体决策成员讨论提交方案草案，但永远不能代替老板决策。即使老板授权，决策出现失误，后果仍然由老板承担。

规范化管理要求企业所有的职责都划分到岗位，但企业经营管理过程中总会出现新情况新问题，新情况新问题由谁解决好多企业都没有规定，或者说没有应对方法。如果你的企业实施了流程管理，引入了张国祥老师的授权岗位规定，就不会出现有问题找不到责任人的窘境。在没有实施流程管理之前，总经办成员或经管会成员解决的确是一个不错的主意。权力不加制约就会泛滥，用好用活集体决策又成了老板新的难题。如果不从一开始就定好规矩，权臣弄权的把戏就会上演。故此希望企业掌门人及早做好应对准备，否则尾大不掉又是麻烦。