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连锁企业总部管理

连锁企业总部管理

 

具备一定规模的跨区域连锁企业,对总部功能定位的困扰,自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分,总部的运作必然存在价值。但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同,无论是置身于门店,还是相处于总部,人们无法超越思想局限,来换位思考。于是,连锁企业的门店与总部之间,总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散,因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显。

 

综合起来,门店与总部的认识隔阂包括:

1.门店始终是利润中心,总部只能是费用中心。门店始终认为:组织的利润来源,仅仅依靠一线门店经营,总部的任何动作都只会导致成本增加,降低连锁企业的竞争实力。

2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性,导致其政策、指令存在脱离实际的可能,为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时,总部怪门店蛮干,门店怪总部“闭门造车”。

3.总部、门店“两重天”,总部是一种“生态环境”,门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化,在门店很难找到总部的影子,而在总部呢,又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响,两不相干。

 

总部因连锁企业的规模化、跨区域化应运而生,本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物,然而在实践中,却产生今天的尴尬局面,恐怕是人们始料未及的。

确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效,必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的,并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系,应从两个方面同时着手:一是从外部影响上,多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂,扩大门店对总部的认识与信心,充分认识总部的存在价值和工作重要性;二是练好内功,即做好本职工作,以实际成果向门店证明总部的存在意义。

 

笔者认为,一个合格的连锁企业总部,应该采用以下的管理思维和方式运作,才能完成连锁发展赋予总部的使命,才有可能达到“称职”的目标。

 

一、组织形式

从管理效能和成本角度思考,采用精简、紧凑的结构形式,使组织结构扁平化,减少管理层级,是总部组织结构设计的必然导向。传统科层制的短板在于层级多、效率低。由于门店增加,营运系统不断拆分,形成品牌、大区、城市、区域等多层级管理,如果总部仍然沿袭科层结构,则企业整体管理层级会呈几何级增长,导致政令不畅、管理成本高企。而总部简单的管理结构有利于信息传递,减少信息过滤和分叉,避免官僚主义的产生。

在精简、紧凑的组织结构下,总部员工人数应严格控制在目标范围之内,以确保运营成本的控制,在选拔适岗人选时,侧重综合能力和技能的考量,努力实现“一人多能,身兼多岗”的状态。

 

二、管理方式

结合目前获得广泛认可的管理技术,总部应采用“项目管理思维”,同时,改进督导模式,变单纯督导为“督导+服务”的形式。

在扁平化组织框架下,总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”。总部以核心人员主持、参与,组成项目小组,制定并达成项目目标的方式,推动门店的各项管理工作。这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实、贯彻,并且以项目的形式推动门店管理,灵活、变通,更加适合门店的管理习惯。事实上,诸如服务改进、业绩提升、促销活动等重要工作,以项目的方式实现,其效果要远远好于科层制机械、僵化的传递与落实。

除改变工作形式以外,传统的督导职能也需进一步改进,以“督导+服务”的方式在门店展开。总部基于分工细化而形成各个职能,每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作。好比一双手,一手怀柔、一手强硬,服务到位,督导才能产生实效。那些注重督导忽视服务的经验告诉我们:就算在形式上做了门店的“老大”,门店对总部也是“口服心不服”的,只有让门店认为在支持(服务)和监控方面都不能脱离总部而存在时,总部的价值才能够充分体现出来。

 

三、职业发展

连锁企业中,往往门店营运系统的职业发展规划比较健全,因为业务的关联性、传承性很强。一位服务员,排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小,其职业生涯规划甚至可以一直到区域经理。也有门店以向总部晋升作为规划路径的。总部员工的职业发展相对较窄,概率空间要小许多,对总部员工的培养和晋升,可遵循以下规则:

第一、以从门店选拔,晋升基层、一线员工为优先选人路径。对门店综合素质良好、有发展潜力的员工,应通过考核识别他们,通过定向教育与训练,使他们符合总部岗位的要求,待储备至总部岗位空缺,可作为优先挑选人选。这些人选了解门店运作,担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接,在服务与督导中能知己知彼、换位思考,能够确保总部工作与门店连为一体,不产生脱节空挡。

当然,这种选人方式常常受到一些局限,因连锁企业大多在服务领域,员工准入门槛低,素质参差不齐。大量低素质人员无论教育训练系统多么齐备完善,也无法培养其能够胜任总部岗位,在这种情况下,可采用外招补充,但适岗人选应在到岗前下放到门店学习训练,使其充分了解门店运作,并掌握重要管理环节,这样回到总部后,才能够准确、客观地制定对应政策,并保证其执行的可操作性。

下放学习的时间一般不宜过短,且应该教导其避免那些“混一混就走”的心态,应将下放学习和考核结合起来,确保适岗人员学到、学会、掌握门店的运营技能。

 

四、绩效考核

总部组成大多为职能部、组,在绩效考核方面,除了延续通用的职能考核模式(行为评价、360、职能KPI等)以外,还应考虑将其绩效表现与门店的经营业绩一定程度挂起勾来。虽然从考核特性上看,总部职能部、组工作对业绩指标不是直接的影响,但随着市场竞争的白热化,组织中的每一分子均应对组织业绩达成负有责任,这是为各方认同的事实。实战中,职能部、组工作间接促进经营的特性,常常无法考核。从门店换位思考的角度来看,在职能部、组的考核指标比重中留出一定权重来考核组织业绩,是一种可行的办法。

将门店业绩与总部职能部、组绩效“捆绑”,以结果为导向,会促使总部人员更加关注门店的运营和绩效,促使总部竭尽全力调配资源,做好对门店的服务与督导工作。

根据职能部、组与门店经营工作的关联程度,所设考核捆绑的比重也有所不同,一般而言,业务职能部、组的业绩考核比重要较行政职能部、组的业绩考核比重略高。

除了捆绑门店业绩考核的策略之外,还应用门店来考核总部效能,如在内部业务差错、内部服务满意度、维修及时性、促销有效性等方面,设定一些考核指标,由门店考核总部。由门店评价的考核指标,基本上以服务类指标居多,督导类指标其次,主要考量总部对门店的服务是否做得到位。

 

五、制度管控

实施管理,制度先行。制度系统的构建与运行应该成为连锁企业的管理灵魂,尤其是标准化的推行与贯彻。连锁企业的管理优势或管理瓶颈,就看其制度建设工作是否产生效果、实现目标。总部是整个连锁企业的智力研究中心、决策中心和政策发布中心,制度管控的思维模式直接决定门店的管理水平,因总部制度管控能力薄弱而产生的负面案例有:

1.文牍主义思维。制度堆砌、僵化、呆板,毫无执行效率,制度一套,执行另一套。一般起因于总部有一位纸上谈兵的高管。

2.过度灵活主义思维。制度朝令夕改,随意变换,今天向东,明天向西,让门店不知所从。一般起因于企业最高决策者尚未摆脱作坊式操作的桎梏,没有意识到企业已经做大,必须在管理上上一个档次。

3.无政府主义思维。痛恨、唾弃制度,想怎么干就怎么干,想做什么就做什么。这类问题的罪魁祸首,根据经验来看,多是连锁企业营运系统任用了不当的区域经理所致。

结合上述负面案例,连锁企业总部的制度管控思路应为:

1.自一线门店、服务终端向上分析制度需求,发现问题对症下药。问题发现是自下而上的,制定的办法自然有针对性,能够解决门店的问题。

2.发布管理指令力求言简意赅、通俗易懂、直截了当、清晰明了,把复杂的要求用最简洁的方式和语言表达出来,这是考量总部信息传递功底的指标。门店好比战场,简单、清晰的指令必然能够执行到位,复杂、繁琐的东西,往往被人理解错误。

3.标准化推行,力求制度文档简约、直观。门店人员素质层次不齐,要确保一项管理要求落地,必须用简约、直观的表现形式表达,标准化制度中,文字性描述尽量少,多使用图片、流程图、表格等方式,简单直观,容易理解、学习和执行。

 

对连锁企业总部定位的权威观点,多是“战略管理中心、投资中心、训练中心、风险控制中心”的描述,其实,确保一个连锁机构的健康运作,总部最最实际的功能还是支持中心,也只有将自己定位在这里,才能够与门店合为整体,通过职能分工、共同协作,实现组织目标。也只有组织目标的实现,才能最终体现总部的存在意义,体现总部管理者的价值。(完)

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