高虎

gaohu

公告

本专栏文章均为原创观点,基于管理实战形成,欢迎交流!

微信号:g13560730746h;QQ:987963857 


统计

今日访问:28589

总访问量:10845835

连锁企业如何“复制”店长

  高虎/文 (文章内容仅为工作思路,欢迎交流,谢绝转载)

  连锁企业实现核心竞争能力的资源整合与共享,需要门店来体现价值、获取利益。门店经营管理的第一负责人是店长。店长,是连锁企业中“举足轻重”的岗位。

  一位经验丰富的店长,凭借个人魅力和经营能力,在门店里的作用往往是不可替代的。因为店长的离任导致门店管理水平和经营业绩下降的情况,总是时有发生。而在人才市场上,店长也始终是各类连锁企业的“抢手货”。

  连锁化经营模式已经越来越广泛地应用于各行各业。作为常规的关键核心岗位,店长的需求缺口也越来越大。一些连锁企业,要么招聘不到合适的店长,要么就是花大力气培养出来后却“跳槽”流失,影响了企业发展目标的实现。

  如果能够以一个相对容易达到的标准引进人才,经过培训系统的培养和管理系统的锻炼,象流水线生产产品那样批量“复制”店长,或者可以解决迫在眉睫的店长供求失衡状况,满足企业扩张对人才的需求。

  一、“复制”店长的实质

  实战中,在选拔适岗人选和店长履行权责方面,往往存在过“弱”或过“强”的现象。店长过“弱”,表现为适岗人员能力不足,或总部授权不足。虽然在意识上,店长服从总部调配,也具备搞好门店经营的想法,但由于能力方面的欠缺或权责方面的限制,店长往往“心有余而力不足”,不能确保总部各项政策在门店得到有效执行,无法提升门店的管理水平和盈利能力。

  店长过“强”,表现为适岗人员能力过剩,或总部授权过度。这种状况虽然能够使门店看上去表现理想,但长此以往会导致门店过分依赖店长个人能力,而店长也会因为承担太多责任而形成独立的经营主见,使门店丧失连锁经营的一致性特征。同时,由于雇佣、培养成本高,可替代性差,这样的店长在职会形成人力成本压力,离职则更会对门店经营管理造成严重影响。

  “复制”店长,就是确保在每个门店均配置符合统一要求、个人能力相当的店长,确保其权责和表现在一个为管理层所认可的区域内波动,既不过“弱”,也不过“强”。这样,除了选人标准可适度降低之外,培养店长的时间周期,不但可以缩短,并且也可以预知;雇用成本也能够控制在相对经济和稳定的范围之内;重要的是,“复制”机制的运行,使店长的大量产出成为可能,从而适应了企业发展的步伐,保证了人才的供给。

  “复制”店长的前提,一方面,需要企业具备系统的店长培训机制,保证能够以较低标准选人,通过短期强化教育与训练,迅速将具有发展潜质和素质良好,但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员;另一方面,也需要连锁企业门店具有完备的责、权、利执行机制和考核机制,以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。

  使“复制”成为可能的重要条件,就是将连锁企业复杂和不规则的管理系统,转化成为相对简单、容易掌握的标准化系统。在这种情况下,店长的价值通过企业的培养和锻炼来体现,而非通过其个体的“自生自灭”来证明。

  “复制”店长是一项系统工作,其组成包括:店长职责、店长授权、店长激励、店长考核与店长培训等若干子系统,它们相互作用,共同发挥,实现店长的“批量产出”。

  二、店长职责

  职责的目的,就是界定店长“做什么”和“如何做”。店长职责的管理依据是《店长手册》,手册包括“岗位职责任务列项”、“作业指导”和“工作行程”三个部分。“岗位职责任务列项”规定店长应该“做什么”,即:店长需要完成哪些工作任务;“作业指导”部分则说明店长应该“如何做”,即店长应如何完成这些工作任务;“工作行程”则是对前两部分内容的概括。

  一些连锁企业中,岗位职责大多采用笼统介绍的方式,以一系列“负责……”式语句来描述,缺点是似是而非、没有具体指向和实际指导意义,完成任务的责任落实不到岗位人员头上。因此,应系统、具体拟定店长岗位职责,将店长的所有工作按类别属性依次罗列出来,形成“岗位职责任务列项”。如:

  1. 召集、组织晨例会,传达公司通知、通告,及安排工作
  2. 分解门店经营目标,设定岗位业绩目标
  3. 组织每周经营数据分析,制定、实施改善措施
  4. 进行月度收入、费用分析与总结,提交月度经营报表
  5. 落实、执行产品、服务项目及价格系统
  6. 店面形象、商品陈列督导
  7. 销售督导及销售促成
  8. 店内人员岗位职责与销售技巧培训
  9. 社区事务管理与维护
  10. 重大顾客投诉、退换货处理
  11. 组织处理区属店内突发事件
  12. 门店预算及费用审核
  13. 人员考勤、排班管理、绩效考核、异动管理
  ……

  依据全面的“岗位职责任务列项”,根据每项任务的内涵界定、设计、安排一系列管理制度、操作规程、工作标准、作业表单等,作为该任务列项的“作业指导”文档。该文档告诉店长如何完成该任务列项。以任务列项中“店面形象、商品陈列督导”为例,该任务列项下必然包括相互对应、具有逻辑关系的以下文档:

  1. 商品陈列标准【工作标准】
  2. POP配置、张贴、悬挂标准【工作标准】
  3. 督导管理办法【管理制度】
  4. POP悬挂指导书【操作规程】
  5. POP申购单【作业表单】
  ……

  为了促使店长更易检索、掌握和执行门店日常管理要求,可将“任务列项”和“作业指导”内容中有规律、属于日常性的任务汇编为“工作行程”。店长在熟知任务列项和作业指导的情况下,仅需参照工作行程即可执行常规任务。这种“提醒式”的文档,可以帮助店长强化记忆每天、每周、每月需要完成的工作任务,快速养成按规定要求无遗漏履行职责的习惯。店长工作行程样式如下:
  
  店长工作行程表(表样)

  

  任务列项、作业指导文档和工作行程一起,构成《店长手册》的核心内容。手册在门店现场指导店长开展管理工作,同时也是店长培训的核心课程。

  三、店长授权

  连锁企业权限管理过松或过紧,都会导致店长过弱或过强。放权过大,店长自主经营空间大,可挖掘潜力也大,但管理风险同样很大;放权过少,可一定程度降低经营风险,但店长束手束脚,主观能动性差。理想的授权,同样是建立在一个可以波动的区域之内,根据店长个人能力来安排。所谓波动区域,也就是标准化与可操作性的有效结合。

  在信息化系统中,门店授权通过“审批流程”实现。搭建审批流程框架,可以保证店长权限落在实处并予以固化。根据实际情况“微调”审批节点,决定权力的收放,以适应店长个性管理要求。

  店长权限包括:经营管理权限、财务管理权限和人事管理权限。经营管理权限是指店长在日常管理工作中授予的权限,包括经营计划与策略、促销管理、价格管理、商品管理等;财务管理权限是指店长在日常管理中涉及钱财方面的管理权限,包括价格体系修正、用款审批、购买设备、物品等;人事管理权限是店长在用人方面的权限,包括决定人员编制、录用、聘任管理等。上述权限及具体审批流程通过《授权书》体现出来:

  店长授权书(表样)

  

  通过审批流程中审批节点的位置调整,将店长权限分为三个等级:权限较大、权限中等和权限较小。根据店长在岗时间的长短,分阶段授权:在岗时间短的,可选用“权限较小”等级;反之,对于一位在岗时间长,工作稳定的老店长,则可选用“权限较大”的授权等级。

  职责界定后,店长自然有对权限的需求,因此,店长授权可以作为其履职的相关工作,让店长同步掌握即可。

  四、店长考核

  店长绩效通过门店在销售、服务和管理等方面的整体表现来观察和度量。店长绩效低下,门店必然经营不善。复制店长,必须建立简单、有效、操作性强的店长绩效考核系统。

  由连锁企业年度目标分解出门店业绩目标和其他目标(如:服务质量目标)。实现这些目标需要将其再进行分解,分解方式包括:将门店目标向具体岗位再分解为“子目标”,通过这些子目标的达成实现门店目标达成;在时间上分解、安排实现目标的步骤,即:在哪一阶段做什么事情,实现什么目标。

  这两种方式,实质上是从空间和时间两个维度对店长考核方式所进行的规划。在空间上的细分目标,通过关键绩效指标考核来实现;在时间上的目标阶段分解,以工作计划考核来实现。

  关键绩效指标考核,由于其具有考核方法简单、可量化度高、数据收集容易等特点,成为店长的主要考核方式。店长的关键绩效考核指标可从四个维度来制定。财务类指标包括营业收入、利润,成本及费用控制,以“目标达成率”的方式考核;客户服务类指标主要指客户满意度,或售后服务满意度,根据常规监测系统数据来考核;内部运营类指标为区域管理人员督导情况,同样根据常规监测系统的数据来考核;培训与发展类则以店内人员培训考核通过率来考核。店长的考核指标包括:

  店长考核指标规划

  

  工作计划考核分为年度计划和月度计划考核。年度计划的编制目的,是从长期考虑如何实现任务目标,通过年度计划的编制,可以锻炼店长的系统管理意识和工作规划能力。年度计划分配至每月,形成月度工作计划。月度工作计划考核,主要是看店长能否按时、保质完成具有项目性质的工作任务。

  作为对关键绩效指标和工作计划考核的补充,店长综合素质考核的目的,是收集、调查、评估店长在日常工作中的能力体现和态度表现。综合素质考核要点,是尽量将感性的、不确定的观点,利用评价量表的方式来描述,达到准确判断其表现的目的。

  店长考核结果除了应用到激励系统中,激励店长保持优势,改进劣势,还可以向所辖区域管理人员提供督导参考信息,以便于区域管理人员对店长进行督导改进。区域督导人员根据考核结果,及时沟通、协助店长制定改进计划,并跟踪验证计划改进效果。另一方面,连锁总部则可依据店长绩效表现相应调整职责、授权、激励和培训系统。

  五、店长激励

  从激励类型上看,店长激励系统包括在岗利益激励和绩效利益激励。在岗利益激励,是指只要店长在任就应得的利益,这是一种保障性的激励措施,有助于增加店长的稳定性和忠诚度;而绩效利益激励,则是指只有店长做得好时,才能获得的利益,其目的旨在激发店长充分施展才能和发挥经验,带领团队实现目标。

  从价值导向来说,店长激励系统也必然包括长期激励和短期激励。长期激励侧重价值观引导,促进“利益共享意识”的形成,具有缓慢而持久、绵长而深远的特征;短期激励则注重短期效应和功利性,采用“利诱”的方式,诱导店长达成短期目标。短期目标的次第实现,将促进未来长期目标的实现,因此,长期激励与短期激励也是相辅相成,属于互补的激励组合。

  店长激励还包括以奖励为主的“正激励”,和以惩罚为主的“负激励”。对于店长而言,除了企业规章的约束以外,店长调岗或离职基本上涵盖了负激励中最高级别的内容,这里不再赘述。

  店长在岗利益应符合市场水平,并注重利益形式的多样化和搭配,这样可有效控制成本及达到激励目的。店长在岗利益中的短期激励,以基本工资、各类补贴等固定薪酬为主,各类假期、保险金、定期旅游等福利为辅;长期激励包括:以提供更多学习机会、晋级并扩大权责任、预留门店投资份额等。

  店长绩效利益是牵引店长实现目标的核心激励手段,以判断是否达到绩效标准来兑现。短期绩效激励措施,以绩效工资、项目奖金、各项达标奖励为主,一些短期荣誉,如评选最佳、流动奖牌等为辅;长期激励则以年度奖金、年度表彰、超额利润计提奖励和股份分红等为主。绩效利益激励的强度,以达到吸引店长将所有资源投入实现目标的程度时为最佳,不足或过度都将效用不大或是根本无效。

  激励矩阵图

  

  六、店长培训

  店长培训是连锁企业培训体系的重要组成部分,达到复制店长的目标在相当程度上依靠完善的培训机制才能实现。复制店长的思路,是引进经验少,甚至是无经验但具有能力潜质的人,通过培训后上岗,这就要求将系统、繁复和高难度的店长管理工作开发、设计成为通俗易懂、容易掌握的课程,并通过有针对性和多样化的教学方式,以引导的方式,而非“填鸭”的方式让受训人学习、掌握。

  建立复制店长的培训体系的主要工作包括:店长培训形式确定、店长课程体系确定、开展店长资格认证工作及建立弹性的复训机制等。

  有关店长培训的形式。规模较小、分布区域不大的连锁企业一般采用集训的方式开展店长培训,优点是直接授课和训练,培训效果较好;缺点是培训成本和机会成本高,企业规模越大,这种培训形式将越不适用。大规模、分布区域广的连锁企业,一般采用建立区域培训分部或采用E Learning(在线培训)的方式开展店长培训,优点是快速、便捷,适应企业规模发展对店长培训的需求;不足是体系建立成本较高,并且因为受训人的认识局限,培训效果相对于集训来说不容易把控。

  在具有一定规模、跨区域发展的连锁企业中建立店长培训体系,可采用集训和E Learning相结合的方式,对于理论知识,利用在线培训的优势,分成多个终端,以学习小组的方式组织学习;对于一些实操课程,可安排短期的集中训练来达到效果。

  店长课程按目的不同分为三类:业务类理论课程、业务类实操课程和能力素质提升课程。业务类理论课程的开发和培训目标,是让受训人在较短的时间内全面掌握店长日常工作实务,了解“做什么”和“如何做”,这类课程的开发依据是《店长手册》,通过直观、简单、形象的方法讲授,有利于受训人理解和接受。

  业务类实操课程是受训人将理论知识应用在实际操作中的演练、修正过程,并通过实操掌握一些处理临时、例外事项的经验技能。连锁企业可建立专门的“模拟门店”来安排受训人训练,由专门的区域督导人员担任教练给予指导。这与目前通行的将新店长下放门店“放任自流”式的实习是有本质区别的。

  能力素质提升课程,主要是为了使受训人经验技能进一步接近店长的能力素质模型,而开发、培训的一些通用管理类课程。不学习它们可能不一定会影响到店长上岗的表现,但通过学习它们一定会促进店长具有更好的表现。一般的能力提升课程包括:沟通、销售技巧、团队管理、时间管理、领导力训练等。

  店长培训课程清单(表样)

  

  培训的长期效果,由于店长个体差异和环境差异,常常与店长在门店中的具体表现糅合在一起,较难于考量。确保短期培训效果的方法是“资格认证”。店长完成一系列培训课程和实操训练后,安排固定的理论和实操考试(有的企业则增加设定实习期,由实习单位负责人评价),在通过一系列考评后,受训人获得培训机构颁发的“店长资格认证证书”,才能够具备上岗条件。

  长期来看,企业发展存在大量自我更新、变革的过程,企业环境也将为了适应组织进步而不断调整,店长的技能、意识和心态始终只是保持在一个不变的水准之上,则可能不适应企业发展对店长的要求,因此,应建立周期性的培训机制,以保证店长的经验技能和知识面被不断刷新,与企业发展同步。

  结语

  可以简单的认为:能够实现门店经营管理目标的店长,就是称职的店长。在这个前提下,依靠职责系统和考核系统的“拉动力”,辅以授权系统和激励系统的“推动力”,再以岗位培训作为履职的“坚实后盾”,几个系统综合作用,“架”起店长向目标迈进。

  

  企业无论进入哪一领域,以何种连锁方式发展,只要能够在店长这一关键岗位层面建立、健全“复制”机制,则无论开出多少家门店,拓展至多么广阔的区域,都能够保证门店业绩的稳定和品牌形象的同一,都能够保证核心竞争力的资源共享和有效利用,从而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。(完)

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+烟末儿。