三、全价值链管理与价值量化

2.价值量化

技术类工作和业务类工作偏重于结果导向，预期结果时，已经形成了“量化标尺”。技术类工作的可量化交付成果包括：产品的数量、品质、成本和交付时间;业务类工作的可量化交付成果包括：收入、利润、客户数量等。狭义上讲，这两类工作也不是仅由单一行动就可以产生价值成果的，其内部也有互为客户的若干行动要素的相互作用，需要考虑承接和转化时的价值量化问题，但相对职能类工作而言，它们可量化的地方还是非常多，比较容易获得准确的评价。职能类工作消耗资源，又不直接产出产品，工作价值量化对评估的客观、公正、合理影响至关重要!

价值量化，就是将抽象的价值成果，转换为具体可感、容易测量、可以实现与其他价值成果等量互换的形式，这种形式可能包括：统一的称谓、统一的度量、统一的单位、统一的转换规则等。

价值量化的具体可感，是指价值可以具体感知，可以用文字、文档、图形、图表、数据等形式描绘、表述和形容;价值量化的容易测量，是指价值可以度量、比较，在相同或相似的价值成果之间可以判断孰优孰劣，甚至可以判断不同价值成果的差距;价值量化的等量互换，是指价值可以转换成为一个通用媒介(类似货币)，可以转换和比较不同的价值成果。

职能类工作人员之所以没有存在感，是因为他们不知道自己所做在企业经营管理全价值链中的位置，不清楚他们每天忙碌所创造的价值大小。他们的价值成果不可感知、不易测量、无法与其他类别工作的价值成果进行互换、比较，由于没有价值量化，他们无法了解自己的贡献，缺乏努力的勇气和投入的动力。

对职能类工作成果进行简单的量化管理，引导不当，问题很多。举例：某人力资源部门招聘经理岗位，仿制业务岗位设定量化考核指标为“招聘到达率”，考核某招聘经理时，以短期内多名业务总监人选到岗获得赞誉，认为其已达成价值成果(人员到岗)，不料到岗人员经试用，竟无一胜任岗位，陆续走光。老板秋后算账，认为此招聘经理在人员甄选上失误较大，无效工作，请他走人。招聘工作的能力体现，在于甄选过程中对候选人胜任素质的洞察、把握与判断，避免人员到岗后的短期行为和不适用风险，怎么能够简单到以人员到岗来评判其价值?滥竽充数可乎?东拼西凑可乎?

如果可能，我们假定所有工作的价值成果都可以转换为货币价值，也即都可以标出一个价格，那么业务类工作、技术类工作和职能类工作的工作成果都可以摆上台面，比较贵贱，这个成果值多少钱，那个交付物值多少钱，这个相比那个要贵，或者便宜，以这样的比较结果评判各类工作的贡献，是不是会公平一些?

价值量化的关键，还是需要寻找出一种可以对等比较价值成果的计价工具、规则和单位，即一种共通的交换媒介。以下案例，是我在某企业任职时进行的点滴思考和碎片尝试：

我假定：每一项工作都可以转换为外包。外包团队完成此项工作的货币投入预算(含人/财/物)即为外包价格，这个价格同时作为企业预算，达成需求者(外包成果的受益部门)、管理层和行动者(外包团队)三者的共识，在预算规模控制下，行动者实现需求者想要的成果。

需求者在事先明确的交付标准要求下，有权选择接受或拒绝行动者的交付成果;同样，行动者在事先明确的交付标准要求下，有义务提交符合需求者需求的交付成果;在交付成果价值量化的前提下，需求者与行动者形成了商业博弈关系和委托契约关系，其交付成果会按照商业逻辑向性价比最优、终端客户体验感最好的方向发展，这大大吻合了管理层所期望的控制意图和激励意图。当然，我认为这其中最重要的，还是行动者有了度量价值成果的标尺，有了追求自身价值的驱动力。为了保证价值兑现的最优结果，他们一方面尽力确保交付成果品质能够满足需求者要求，另一方面会努力将资源损耗合理化，因为资源损耗越小，绝对价值成果越大。

应用到职能类工作当中，价值成果量化后，职能类工作岗位、部门和人员，将以交付成果的“标价”水平，来与其他类工作的成果进行客观比较，这给职能类工作地位的提升，脱离成本中心定义，带来难得的机会。对职能类工作团队在物质和精神方面的激励程度，也可能会前所未有的强烈。

四、全价值链管理思路如何落地

全价值链管理思路的实质，就是识别、量化所有对价值成果目标产生贡献的彼此关联、互为因果的一系列行动要素和行动成果，它包含了一些为人们所忽视，但却有贡献的领域，它通过创造一个公平、客观、可度量的价值成果比较环境，来激励我们可能在管理工作当中无法激励的个体和团队。

全价值链管理作为一种思考，并非具体实施的方法，将全价值链管理思路应用于日常管理层面，以个人经历，我认为至少可以形成“外包化管理”、“搭建沟通之桥”和“综合同步提升”三个落地成果。

1.外包化管理

外包化管理，即在企业内部的团队之间实施“外包”管理。这种管理方式的前提是：各团队专业分工明确;其工作属于全价值链中的某个行动要素;团队对价值成果的形成有明确可感的贡献。

在全价值链中，A团队是B团队的上游单位，A团队的输出成果是B团队的输入资源，两个团队之间是商业伙伴关系，A团队是B团队的外包供应商，B团队是A团队的内部客户和价值成果购买者。

A团队运营内部资源，形成边界清晰、成果明确、价格确定的标准化产品交付系统，当B团队有资源输入需求时，在A团队提供的“产品菜单”上下单购买，两个团队便建立起商业契约关系，A团队负责提供满足B团队这个内部客户要求的交付成果，确保产出品质与合理投入;B团队则重点关注A团队的交付成果经运营后，能够产生自己的下游团队所期望的交付成果。

包括A团队、B团队及其他团队，全价值链上的行动要素都可以看做为若干外包公司，终端客户对价值成果的追求，使他们获得了大小不等的商业机会。在团队内部，围绕着交付物，有对投入和产出的思考与控制，有对效率与品质的把握和取舍。下游团队的要求，激活了上游团队内部的创造力，内部“公司化”的运作，也大大提升了团队成员的激励空间。

最终A团队提供了符合时间/品质/费用要求的交付成果，B团队接受交付成果，按定价标准支付对价。A团队作为“专业外包公司”获得了收益，而B团队则获得了可以提供满足下游团队要求的交付成果所必须的输入资源，通过他们的努力，同样可以赚取下游团队的收益。

各团队的交付成果，是各类“组件”，组装拼接起来的，就是符合终端客户要求的“产品整机”，我们可以准确评价产品整机的价值，由于每一环节都有支付对价的动作，则组件价值也是可以衡量的，这样，我们就可以比较各团队投入价值和产品整机价值的大小，来判断全价值链的效益。

对于A团队，其提供的交付成果价值为6，交付B团队的售价为8，交付后A团队获得了利润为2，用于进行内部分配和激励;对于公司，各团队收到支付的价值总和为80，产品整机交付给终端客户后企业获得的价值总量为100，则企业获得的整体利润为20;A团队在产品整体交付后形成的总价值中，占有8%的贡献价值。

2.搭建沟通之桥

全价值链中，对取得的价值成果，不同的团队经常给出不同的评价，上游团队的交付成果如果不为下游内部客户所认可，则不能确认交付。在现实中，这样的案例大量存在：美发项目中的洗头，是否包含了颈部按摩，这是个有争议的服务项目，每家美发店的操作流程是不一样的，有的包含，有的不包含，那么在顾客享受服务时，自然对那些不提供颈部按摩的门店提出不满。同样，在实体产品中，顾客常常根据各类经验判断产品应当具备的功能，当产品没有这样的功能时，便会引起顾客不满，否定产品。

管理实战中，很多扯皮、推诿和内耗，往往源于对责任分工和交付成果的界定不清，这是浅层的问题;更深层的问题是本位主义在作祟，人们只关注自己想关注的，表达自己想表达的，不会考虑、或很少考虑对方的感受。你不关注客户的需求和感受，如何能够提供客户满意的产品?换个角度说，你有责任和义务让客户知道：你提供何样的产品(服务)，交付成果是什么，如何判断是否符合要求，等等，这样，大家在确认交付成果时，才能够达成共识。

要知道，客户认为的服务未必是你所认为的服务。想象一下，一位漂亮的少女，在茶室里做着端茶倒水的事情，但是光顾这里的客户却未必认为她仅仅只负责端茶倒水，或者还能提供什么别的服务。这种没有充分沟通的认知差异，会导致合理的行动获得不公正的评价，打击产品(服务)提供者的信心。

A团队作为B团队的外包供应商，在B团队发出需求时，双方结合A团队提供的“产品菜单”确认预期的交付成果，核对、澄清一些具体要求和验收标准，形成纪要备忘文件。A团队根据纪要备忘文件和自己的标准化产品体系生产产品，在这个过程中，保持与B团队的沟通，确保生产出符合内部客户要求的产品，完成产品后，由B团队按备忘中的约定进行验收，提出整改意见，直至通过验收。

综合行政服务领域，最经常发生的情形是：你认为已经提供了服务，但是客户还是认为你没有服务到位，如果这个客户是老板的话，那么行政经理就要挨骂了。这是什么原因呢?很多，但最重要的原因是你与客户之间就服务标准并没有达成一致的意见，你认为以现有条件和你的能力已经服务到位了，但客户依据他的想法判断你的服务距离他的预期还差了十万八千里。想想看，这要是没有提前的沟通和澄清，确定好共同认可的服务标准，那你做到天黑，也只是死路一条!

全价值链中，各方约定、认同的产品(服务)标准是一座沟通的桥梁，你能提供什么，我能接受什么，都应当事先约定和确认，按达成共识的标准交付和验收。在没有清晰这些信息之前，应当进行充分、有效的沟通，否则“干活不由东，累死也无功”。

3.综合同步提升

这个落地思路跟水桶效应类似，也是考虑如何解决短板的问题。把水桶换成全价值链，你就会发现这个链条中，总有一些行动要素的价值成果实现非常吃力，耽误事儿。原因要么是团队不给力，要么是资源不足。企业解决这类问题的思路，往往是招聘一位能力强的核心岗位人员，以点带面，推动变革与提升。

我们想象一下，大街上走过一位男子，蓬头垢面，撒着一双破布鞋，穿着大裤衩和旧棉大衣，敞开的大衣下，一个LV的皮带头闪闪发亮的漏出来，当他飘逸的走过街市，你有何感觉?我相信，就算你有一千种感觉，也不会因为他的LV皮带而判断他是个富贵子弟，反而因为这种种的不协调，你会想到他更可能是一位乞丐或是精神疾病患者。不要笑，很多企业是这个样子的，你看看，是不是有的企业，明明整体人员素质不高，但是一定需要一个剑桥牛津的硕士去做总监;明明三城两地就那么几个狭小的办事处，却非要实施PC端+移动端的国际一流即时视频通讯系统。

一间房子，要用合适的家具去布置;一间企业，要用适合的人去打理，现实中，我们往往什么都追求最好、最优、最强、最大，我们都认为自己开的是百年企业，自己做的是长青基业，自己捧的是镶金饭碗，自己成就的，是无人能及的事业。

引进所谓高人，进行某个单项的提升，并不能对全局产生影响。全价值链中所有的团队水平是相匹配的，处于大致相当的层次，否则要么不符合要求，要么存在资源浪费。能力提升是综合的，整体的，并不是某个单项的提升，不是一两个团队的提升，而是循序渐进，由此及彼的渐进式综合同步提升，这种提升需要的是坚持，需要的是齐心协力。

作为C团队的上游外包供应商，B团队的产品交付能力较弱，不能满足C团队要求，经常存在交付成果C团队拒绝接受的情况，面对这个问题，A团队从上游外包供应商的角度，力争提供更加符合B团队需求的交付成果，C团队则从客户角度向B团队提出基于客户角度的合理改进建议，上下游推拉并行，共同扶持B团队克服自身短板，符合价值链整体水平要求。

人类一思考，上帝就发笑。我所理解、演绎的全价值链管理不是一个逻辑严密、系统完整的理论，它还存在大量的可行性问题和局限性问题。多年管理经验告诉我，最有价值的事情，是对各种成熟、不成熟管理理论的应用、反馈、改进和再应用。如果没有能力讲明白那些问题，那么只有鼓起勇气，在管理实战中寻找答案!

2016年4月写于深圳家中

高虎/文