作者: 王一辛

　　摘要：主品牌的调性直接决定了企业的调性。在这种情况下，副品牌，尤其是与主品牌形象迥异的副品牌过于强大，对于企业来说并不是一件好事。

　　分久必合，合久必分

　　2011年春，意大利奢侈品品牌Dolce&Gabbana宣布，撤销旗下的副品牌D&G，由主品牌Dolce&Gabbana覆盖D&G原有的人群。在《华尔街时报》的网络版新闻中，使用了“将D&G并入Dolce&Gabbana”的说法，指出主品牌会把产品线拓展到原有的D&G人群，提供更为广泛的产品和价格系列。

　　事实上，无论Dolce&Gabbana还是D&G，都是销售业绩很好的品牌。至少从收益的角度来说，我们看不出有裁减D&G的必要。然而，Dolce&Gabbana官方认为，撤销D&G后，可以更好地专注于品牌的核心价值——对于奢侈品产业来说，品牌价值不被稀释是至关重要的。

　　实际上，Dolce&Gabbana的做法不算独一无二。同样是意大利奢侈品牌的BrunelloCuccinelli也在同期做了类似的工作，撤销Gunex和Rivamonte两个品牌，产品线整合到主品牌下。

　　品牌整合也不是奢侈品行业的专利。美国最大的移动服务提供商AT&T曾经拥有AT&TWireless品牌，在2004年，以410亿美元的价格卖给了竞争对手Cingular。到了2005年，Cingular放弃了AT&TWireless并将用户转移，AT&TWireless就此销声匿迹。

　　然而，还没过3年，AT&T又在价值860亿美元的对南方贝尔并购案中，把Cingular打包买了回来。紧接着，AT&T放弃了Cingular，把全部用户转回了AT&T!

　　与AT&T的手笔相比，Dolce&Gabbana和BrunelloCuccinelli简直是小巫见大巫。

　　与D&G相似的是，Cingular也是具有良好资产的品牌，以现代时尚、活力四射的品牌形象获得了年轻消费群体的认同。它还是世界第九大移动品牌，MillwardBrownOptimor估计其品牌价值达到66亿美元。而所有这一切，都在并入AT&T后逐渐消失。

　　离合的背后

　　到这里，我们不禁要问一句为什么——如果这些品牌最终都要融入主品牌的光芒之中，那最初为什么要让它们诞生?既然副品牌本身有足够好的业绩表现，那又何必迫使它们消亡?

　　理由一：为了保证品牌价值不被稀释

　　这里的品牌价值并不仅仅是产品品牌，更多的是在企业品牌层面。

　　无论是奢侈品领域的Dolce&Gabbana，还是移动服务领域的AT&T，其主品牌与企业形象一脉相承、合二为一。当我们提到这些企业时，我们能感受到的企业形象来自于其主品牌所彰显的内涵，主品牌的调性直接决定了企业的调性。因此，副品牌，尤其是与主品牌形象迥异的副品牌过于强大，对于企业来说并不是一件好事。

　　AT&T作为美国的中国移动，一直扮演着强大、可靠、推动整个国家移动技术进步的角色，活泼跳脱的Cingular却无法给这样一个企业形象提供任何正向的支持。

　　Dolce&Gabbana对于D&G的忍痛挥别也是出于同样的理由。Dolce&Gabbana力图反映时尚流行的长期趋势，不刻意追随季节性的时尚热点，其设计理念更为正式，甚至有些“老派”。而D&G则有鲜明的小镇风格，设计上更为大胆和独立，更愿意超越时尚、预设时尚。这样的D&G强大起来，难怪Dolce&Gabbana更多地把它视为困惑，甚至威胁。

　　理由二：消费群体的差异程度并不明显，有足够的融合基础

　　可以想象，上述案例中，如果主副品牌的消费群体真的界限分明，企业也不可能顺利将副品牌直接纳入主品牌旗下。反过来说，既然这样的融合可以成功，那么最初的人群划分也未必那么站得住脚。

　　品牌的差异化是非常艰难的工作。我们可以通过广告、公关等手段让各个品牌“看上去”非常不同，但产品线是否能同样差异化，则完全是另一回事。我们已经见过太多形象不同但真正用起来毫无差别的“差异化”品牌，而且，随着时代变迁，原有的品牌和产品设定与实际消费群体脱节的情况也常常发生。

　　从1994年D&G诞生的年代，一直到今天，将近20年，发达国家以及中国这样的正在富裕起来的发展中国家，其人口组成正在发生巨大的变化。整个社会的人口老龄化导致青年、中年和老年阶段分别延长，界限越发模糊。20年前所谓的中年年龄段，今天来看都可以归入青年群体。由于信息爆炸和电子设备的普及，今天青少年的早熟程度足以让成年人瞠目结舌。

　　这些变革意味着20岁与40岁的人完全可能拥有相似的生活习惯、审美倾向和价值观，老少咸宜、男女通吃的苹果(Apple)产品就是绝佳的佐证。在这一背景下，D&G与Dolce&Gabbana人群到底有多么不同?他们的需求真的像品牌所宣称的那样界限分明吗?D&G的购买者究竟是因为截然不同的审美倾向，还是因为比主品牌Dolce&Gabbana便宜20%才选择了D&G的产品?显然，Dolce&Gabbana是看到了这些问题的，而且，它心中的答案绝不像各种品牌定位提案中描述得那么说一不二。

　　理由三：多品牌与单一品牌的选择，跟行业的进入门槛以及品牌的维护成本也息息相关。

　　在最为基础、进入门槛最低的快速消费品行业，多品牌策略是一种必然。前卫者如宝洁，会把产品品牌直接推到前线，公司品牌P&G只印在包装的角落里作为背书。保守者如雀巢，则在大部分产品线上采用了“公司品牌+产品品牌”的方式，并不会真的用“雀巢”两个字代替一切。

　　为什么要多品牌?一是由于快消品开发和维护一个品牌快速简便;二是多品牌的厂商容易在渠道中争取更多的货架空间和曝光度;三是快消品行业反应迅速，竞争激烈——当对手推出某类新品时，同业者最好的策略就是跟进同类产品，以在这个新兴类别中搭车分蛋糕——于是，一个新品牌就诞生了。

　　而在门槛较高，甚至寡头垄断的市场中，占有新兴市场的需求并不如此急迫，反而要集中力量维护好现有的主品牌，才能与同样强势有力的对手相持，简洁有力的品牌架构更容易集中营销资源重拳出击。

　　还有一个算不上理由的理由：节约营销成本。

　　说是“算不上”的理由，是因为营销成本的绝对数值或许很吓人，但相比起品牌的业绩，其实又不算什么。这个管理层在合并品牌时常常使用的理由，从生意逻辑来说反而未必是决定性的因素。

　　总而言之，在品牌架构的选择上，并没有所谓的终极真理，也并非像营销案例或公关稿件描述的那样，源自某个天才的灵机一动。在这个问题上，有时会有决策人个性的因素，例如英国那位以特立独行而著称的企业家理查德·布兰森，将Virgin这个牌子从广播电台、信用卡、移动通讯一直贴到航运产业，实在是方便省事。但更多的时候，品牌策略是基于现实情况和生意需求的考虑，是深思熟虑的结果。抛开表面上的营销宣传，理性分析企业的生意现实，我们就更容易了解“为什么”那些公司采用了那样的策略，也有助于我们回答自己“怎么解决”这个问题。