首先，关于天然灾害的危机处理，台湾最常见的天然灾害就是台风，台风来临时政府有一套不上班、不上课的防台机制，主要目的就是希望减少人员的外出，以减低意外发生的机率。从政府的角度而言，在政策上要保护人民生命财产的安全，当然并没有什么好质疑的。只是对公务人员来说，放台风假并没有成本上的压力，可是对于百货公司而言，一天不营业就一天完全没有收入，而租金、人事费用等成本却是一点都不会减少。

    更何况有的时候虽然台风警报发布的内容非常严重，可是实际上却不一定真的有那么严重，有时造成同业之间有的有营业有的不营业，事后检讨起来总难免感觉在竞争上有相当的压力，因此在每次面临台风来袭前，各百货公司通常都会很认真的启动台风应变危机处理作业。

   姜美娜说，台风应变措施都会与后勤管理单位的防台作业联合启动，当政府宣布台风来袭第二天不上班不上课时，后勤管理单位就会进行卖场全面的防台检查，确定门窗紧闭、水电瓦斯开关关闭、防洪沙包备妥、大片玻璃帷幕前架起防护网等，这些防台措施的撤离通常需要一、两个小时的作业时间，正好通知人员到勤上班也需要两、三个小时的前置作业时间。

    在台风来袭的当天早晨百货公司的决策小组，一方面观看气象报告，一方面观察实际天候情况，在早晨七、八点时发布第一波讯息，决定十点半或是十一点是否准时开门营业，如果决定无法正常开门营业时，就等到中午十二点左右，再由决策小组依据观察结果发布第二波讯息，决定百货公司在下午两点或三点时是否开门营业。如果到这时还是决定无法开门营业，那这一天就应该确定不会再开门营业了，因为等到傍晚五、六点再开门营业的意义已经不大，一方面剩下晚上的营业时间不长营业额也有限，一方面如果到中午台风还在发威时，真正台风过后的夜晚也不会有太多人上街购物。

    台湾第二个比较常见的天然灾害就是地震，姜美娜说，百货公司属于大型公共卖场，在建筑的安全系数上通常抓得比较宽，因此不太需要顾虑建筑物倒塌的问题。再说地震来袭时并无预警期，所以根本也也无从防范，唯一的就是训练在卖场内的员工及销售服务人员，在发生地震时，立刻引导顾客远离吊灯与玻璃等易碎及易发生掉落对象而伤到人员的区域，如果有其它震后的灾情发生时，再立刻进行人员的疏散与撤离动作。

    除了天然灾害以外，一般比较无法预期的危机就是意外事故，姜美娜表示，百货公司比较有机会遇到的意外事故就是火警。百货公司如果万一遇到火警，要立即同时做三件事，

第一撤离现场所有顾客与人员，

第二报警出动消防队，

第三留下少数有危机处理能力的人员抢救灭火，尽量尝试控制火势争取群众撤离时间，当然也要同时注意自身安全。

    消防人员到场以后，当然就交由专业的消防人员进行灭火作业，如有受伤人员应立刻送医急救，这时百货公司的后勤管理单位还同时要指挥警备人员管制所有卖场出入口，禁止任何人员进入卖场。

    这些危机处理程序其实与一般的火警现场并没什么不同，重点都是在疏散人员与抢救生命。所不同的是善后处理作业，百货公司在火警解除之后，还是要维持整个卖场的进出管制，一方面等待警方完成火场鉴定作业，一方面通知保险公司进入现场拍照存证，进行保险理赔手续，由于卖场内有许多不同的专柜，因此还要分别会同各专柜品牌商及其所投保的保险公司，逐一进入卖场进行必要的作业。在所有保险公司作业完毕后，再通知当时被撤离卖场的顾客进场认领其个人物品，最后才开放卖场管制，让专柜服务人员进入整理灾后现场及水渍商品，并重新进货上架准备重新开市。

    至于其它小型的意外事件，如发生小火锅气爆、烫伤、摔伤、夹伤、撞伤、割伤等事件时，第一时间的处理要务都一定是抢救伤员，紧急送医。至于各种意外现场都应该摄影存证，一方面作为办理责任意外险的理赔附件，一方面表示百货公司愿意面对问题尽到改善的责任。

    百货公司还有另外一个经常会面对的危机处理状况，就是突发的消费事件处理，例如：商品标示不实、黑心商品、食品千面人事件‧‧等等。当然百货公司方面应当尽可能的做一些事先的防范，例如选择较为可靠的品牌，定期检查商品标示情况，以及做好卖场管理等工作。但是消费事件有时实在是防不胜防的，甚至有时一些知名的品牌商品也难免会受到攻击，因此百货公司在面对这类消费事件时，通常只有采取安抚顾客与缩小损害范围的对应措施，也就是接受顾客退货与商品下架或品牌撤柜等措施。因为毕竟作为零售通路的一环，百货公司对于商品的设计、制造、包装等程序，基本上并没有控制的能力，百货公司唯一能做的，大概只有为消费者做到品牌筛选的工作而已。

    此外，百货公司的经营受社会事件的影响极大，姑且不论一些失控的街头暴力事件，会直接造成商店的损失以外，就算是一般的社会对立气氛，对百货公司营运的影响都不小，例如：在街头上发生抗争事件时，在附近商圈的百货公司生意一定会受到影响；当街头在进行群众游行时，游行路线所经过的百货公司生意也一定会受到影响；甚至于当蓝绿对抗炙烈时，连太平洋SOGO崇光百货新开幕的复兴馆以「都市之玉」为构思的绿色外观，都会受到争议。

    当面临这类的危机时，姜美娜认为，百货公司也只有尽量保持低调再低调，千万避免跳出来成为意外转移焦点的箭靶子。当然当遇到游行或是一些封街活动时，百货公司还是要特别注意加强警备，以避免在自己的卖场内外发生一些不必要的骚乱事件。此外，在平常时就应保持一贯的中立立场，不出借场地举办任何政治性的活动，同时也严格禁止任何竞选或政治性活动进入卖场之内，这些都是避免卷入纷争危机的必要预防措施。

    另外，2004年台湾遭遇了一场前所未遇的SARS疫情风暴，对于许多百货公司而言，也经历了一场危机考验。当SARS疫情正在蔓延的时候，百货公司因为是集合式卖场，也属于人潮聚集的公共场合，生意原本就受到很大的影响，可是当媒体追逐病患曾经去过的公共场合时，发现有太平洋SOGO崇光百货公司的员工罹患SARS，结果意外将太平洋SOGO崇光百货台北忠孝店推到成为SARS传播场所的公敌地位，结果使得整个百货公司卖场几乎成为门可罗雀的空城。

    百货公司除了每天开门做不到平常10%的营业额，并且还要承担社会舆论的无情攻击，在无比巨大的压力之下太平洋SOGO崇光百货台北忠孝店终于大动作宣布封馆三日，同时进行卖场全面消毒以及全体员工肺部X光检查，之后才逐渐拾回顾客对百货公司的信心。没想到太平洋SOGO崇光百这项举措，后来反倒成了SARS期间的标准处理模式，之后当大叶高岛屋百货与京华城购物中心传出类似消息时，基本上也都比照采取差不多的危机处理模式。

    经过SARS疫情风暴之后，所有的百货公司应该要有一个体认，整个社会大众对于百货公司亮丽的一面是欢迎的，因为豪华的百货公司不但带来进步与繁荣的感觉，还可以享受其宽敞、舒适又华丽的购物环境；可是当那一天百货公司面对到不可测的危机时，即使错不在百货公司也不会有人表示同情而伸出援手的，所有的危机都必须靠自己想办法面对，可能也只有用「庄敬自强」来自我期许了。

    危机的来源与类型非常的多，因此在危机处理的优先原则上并不一定完全相同，不过有一个原则是永远都不会变的，就是如果碰到有造成生命或身体伤害的危险时，以抢救生命与救助伤员为第一优先。当危机处理的第一优先原则确立之后，站在百货公司的立场面对危机处理的决策时，有几项必要的因素要列入权衡轻重缓急的考虑，第一是顾客，第二是专柜品牌商，第三是员工，第四是商品与财产。

    在面临天然灾害或是意外事件的危机处理时，顾客、销售服务人员与员工的生命安全当然是最优先；在面对消费事件的危机处理时，来自顾客的感受变成最重要的考虑因素；在面临各种不同的社会事件时，有时社会观感很重要，有时则又会以保护财物安全为主要考虑。至于面对SARS风暴时，百货公司因为不准专柜服务人员在卖场戴口罩服务顾客，甚至于面对专柜品牌商方面非常大的压力，因为连专柜服务人员及他们的家人都要求，如果百货公司不同意戴口罩就拒绝来上班。如果连百货公司里的专柜品牌商都无法支持百货公司的决策时，百货公司其实就面临了另外一个衍生出来的更大危机。

    目前台湾的百货公司有一项非常宝贵的资产就是员工，因为在台湾还从来没有听过那一家百货公司面临过所谓劳资对抗的危机，即使一些百货公司因财务问题而造成公司经营出现问题时，所看到的也是员工同心协力共度难关，就算发生过的衣蝶百货面临重整问题，看起来员工仍是挺百货公司到底。台湾百货业历史上也有不少结束营业的案例，但是就从来没有发生过百货公司员工出面抗争闹到不可收拾的场面，看起来很幸运，不过相对的在这个行业里也就少了一项危机处理的经验。

    许多的危机处理专家喜欢用火的燃烧来比喻危机处理，当危机发生时就好比火已经点燃了，这时当务之急当然就是灭火，既然要灭火就要先找出清除可燃物、阻绝助燃物、以及降低燃点温度的方法出来，然后对症下药控制火势，最后再进行扑灭动作。不过灭火并不是危机处理专家认为最重要的动作，反而是如何防火才是真正危机处理专家所要强调的观念，例如：标示不实的商品对于百货公司而言，是一项危机事件的可燃物，而媒体报导则是危机事件的助燃物，百货公司当然不可能去阻隔媒体报导这项助燃物，但是如果任由标示不实的商品在卖场内出售，又要指望最好永远不要出事，那无异于是养虎为患的行为，因此根本之计绝对是从防堵标示不实的商品进入卖场做起，只要不卖标示不实的商品，这项消费事件的危机就永远烧不上身。

    防范危机的发生绝对是一个正确的观念，对于百货公司而言，也绝对应该要针对各种可能的危机，从日常的管理中建立机制着手预防。不过危机之所以称为危机，就是难免有无法预料以及防不胜防的时候，当危机发生经过妥善的控制与处置之后，百货公司还应要注意事件的善后处理。对于天然灾害以及意外事件所造成的危机，善后处理当然包括了赔偿与保险求偿等动作，对于消费事件危机的善后处理，当然就是与供货品牌商办理退货损失的处理问题。但是对于危机事件造成百货公司停业的情况时，百货公司绝对不能只考虑到尽快恢复营业，就算危机处理已经结束了。

    百货公司必须要替在卖场内营业的专柜品牌商设想，在多天停业之后，品牌商的专柜服务人员薪资要照付，商品也都已经进货而少了好几天卖出商品的机会，万一造成当季太多的商品库存量，又会影响到品牌商下一季再进货的实力。因此在卖场停业危机过后，百货公司通常要慎重的考虑为专柜品牌商办一次大型的促销活动，以恢复专柜的元气。太平洋SOGO崇光百货在纳莉台风卖场淹水停业之后，SARS疫情风暴封馆停业之后，以及火警造成停业之后，曾经三次举办平常从来不办的「满千送百」大型促销活动，其主要目的就是为了让其卖场内专柜品牌商能有一个机会可以卖出更多的商品，以回补一下因为停业所造成的损失。

    当讨论过各种突发状况的危机处理有关于预防、当场处置与善后处理等整体的观念之后，最后要讨论一个冷水煮青蛙形式的危机，就是「业绩衰退」。业绩衰退对百货公司来说，可以说是一项最不容易积极面对的最大危机。当整体市场因为特殊原故普遍发生暂时性的衰退时，例如2006年的卡债风暴，这时候的问题还不严重，因为不久之后事件终究还是会过去，并而且市场上大部分的百货公司同业也都普遍性的会有衰退现象。

    但是如果当大部分的竞争对手都有成长，唯独自己的百货公司在衰退时就是很大的警讯了。许多在日本或是台湾已经结束营业的百货公司，大部分都是因为业绩连续多年的不断衰退，到最后终于走到无法挽救的地步。当业绩刚刚开始走入衰退的阶段时，百货公司营业团队总会有许多的解释，例如：今年别人做了什么活动，以至于影响到我们啦；我们去年做了什么活动，而今年改变活动策略，结果没有奏效啦；今年别人引进那家品牌，结果造成轰动啦；今年那品牌从我们这里撤柜，转到那家百货公司去了，以至于业绩难免受到影响啦‧‧，可以解释的借口总是很多的。

    如果不实时积极挽回这些颓势，时间久了以后，渐渐地卖场的盛况消退了，员工的锐气不见了，顾客的认同感也不知不觉间转移了，等到感觉上发现事态真正严重时，可能已经来不及了。当一位百货公司的干部可以有信心的对别人说：「经营百货公司最重要的秘诀，就是别人没有的我们有，别人有的我们好，别人好的我们优。」这时候这家百货公司的营业状况，一定有值得令人骄傲之处。

    的确，百货公司的经营，无论在商品面或是营销活动面，用前面这句话来比较优劣之势都十分贴切。可是当一家百货公司的业绩开始衰退时，最明显的现象就是他的干部在面对这句话时会有说不出口的窘状，因为好像实在拿不出可以跟别人比的地方。当百货公司的干部都不觉得自豪时，顾客当然也不会以这家百货公司为首选目标，毕竟在时尚产业里，没有人会疯狂地去追求自认为是第二流或第三流的品牌。

    面对这项不自觉的危机，除了经营团队本身的自觉以外，没有人可以提供危机处理的良方，或者任何适当的建议。