随着近年来人们收入水平的提高，日用消费品行业的发展之快令人感到震惊，同时国内外大型零售企业的发展速度也是相当的惊人。

　　从过去家乐福称霸的时代，一夜之间变成了大润发坐上了零售的头把交椅。从过去零售大卖场只关注一线城市的拓展开发，转变到金融危机爆发后快速的渗透到二三线城市，甚至对有着较好消费基础的乡镇市场国内外的知名零售企业也正虎视眈眈。中小型零售企业的健康存活已经不再是一个离我们很遥远的问题了。

　　目前在三线城市的竞争已日趋白热化，抱团过冬也不再是句口号。目前三线城市的中小零售企业普遍存在商品竞争方面压力。这种压力的出现是必然的，原因有三。首先，中小零售企业在发展之初就忽略了营运管理给企业带来的效益，普遍管理水平低，标准化程度不高，整个企业的管理效率低，人员成本高。例如：卖场环节的人均劳效要远远低于行业正常水平;第二，利润的来源还是停留在一味的压低采购进价的基础之上，不考虑市场价格环境的塑造。一味的到处串货，对比单品价格，压榨供应商的利润，忽略的优秀供应商对自身的价值，没有形成自身的战略合作伙伴。要知道好的生意是要多方共赢，你让别人赚钱，别人才能不遗余力的支持你。第三，为了争夺市场份额一味的跟价，殊不知你自己的销量要比那些有实力的零售企业要小的多，何来价格的竞争力，没有好的战略合作伙伴，你就只能整天奔波在如何在全国各地找到低价商品的路上。这不仅消耗了企业采购大量的精力，同时你采购的商品质量也没有保障。

　　以上问题的出现引发了一连串的管理难题，老板抱怨现金自采毛利还这么低，什么原因?我在采购上投入的精力和物力不少了，卖场商品管理怎么还这么混乱?我们的库存周转率怎么这么低啊?等等。许多企业的老总也意识到了问题的重要性，但是对于解决问题的办法和方式却是力不从心。

　　在此，我提出自己的个人建议：

　　1、寻找大的供应商，能跟厂家直接合作的可以直接合作，不能合作的寻求大的品牌代理商;

　　2、一定要让供应商有安全感，不要一对多，一对多短期在价格上还是有点小利可图的，但是长期下去供应商对企业的忠诚度会受到很大的影响，自然而然也就不再会给你百分百的支持了。当狼真的来的时候，你一定会被咬死。

　　3、抱团过冬，逐步创建零供战略合作模式，给予好的供应商最好的支持，形成战略联盟。不至于在狼来的时候显得被动。

　　4、提升采购人员的素质，包括商品经营、谈判、营运等等方面，素质的提升并不是为了单纯的在商品价格方面去计较，二是为了能够领会企业的战略目标、运作思路、采购思路、从优秀供应商身上学到更多、并且能够顺畅的与供应商沟通，将商品管理工作从单纯的价格盈利转变到管理盈利。

　　5、对市场的零售价格进行规划，既要体现出商品的经营优势，又要维护好市场的价格环境，没有一个零售商会愿意在不明不白中损失不应该损失的利润。

　　6、探讨采购联盟体系，逐步实现对百货、针服、生鲜等品类的供应链资源整合。

　　7、一把手要下定决心改变，并在改变的过程中持续的关注，凡是与公司的目标和战略相违背的思想要及时改变，确实改变不了的该调整调整，不能因为个人影响了全局。

　　8、改变时伴随痛苦的，不要让一点点痛苦影响了未来。

　　以上仅是个人一点片面想法，有不当之处还请各位见谅。