近日，南都周刊记者走访顺丰便利店，发现这家自去年7月以来开始跨界经营的中国物流巨头，已在深圳开出20家门店。每店不足10平米，由零售区、快递区组成。业内人士推测其或模仿UPS，深圳为其试点，每分部所覆盖辖区几乎都有布点，以关外新选址为主，“选在人口密集，能覆盖到周围一公里以内的居民区”。

　　你一个快递业骠骑将军，一头撞进心头小鹿乱跳的便利店大姑娘怀里，意欲何为?

　　顺丰做便利店，近乎盲人摸象。笔者联想到三个人，三个国家及店铺文化。

　　第一个人，美国总统奥巴马。前几天发表演说，“在削减部分军费，今后灵活作战，不放弃同时打赢两场战争的军事力量……”他临场倒忘了伊拉克之累，为维护世界超级大国地位，抢到战略能源与别国处置权，但那些成千上万的年轻寡妇、老者背后向他要年轻的丈夫与儿子是否令他不安?这还是赢吗?

　　顺丰做快递，已到年收百亿元级别，固然难得，但尚非其公司独特优势不可复制或整体服务上乘;本质上，仍然是因为业内其他本土同行正在发展中，而国际同行尚未完全适应中国市场。顺丰基业的最终考验，依然有赖于无数一线员工的整体素质与服务意识。此时兵分两路，风险骤增无疑。

　　第二个人，星巴克全球副总裁、大中华区总裁王金龙。2003年一度转任上海良友金伴便利店公司总裁，高管团队7人组里有5位外籍人士，努力创新经营便利店，花了很多钱和心思，几年后悄悄辞去，王重返星巴克，而良友则重启老战略-顺带把门店VI又调整了一下。跨界经营之难，在产业格局、公司基础、合作伙伴及团队文化、市场等诸多因素，昔日荣耀或是今日最大障碍。

　　第三个人，深圳易站便利店公司老板洪庞青。潮汕人，创业初期，第一家便利店就做夜间生意，可是麻烦来了：要么整晚不过一百元生意，有时还碰上打劫，女店员都不敢守店，他就搬把椅子放在门口待了一个多月，既防盗又观察来客和路人。后来，有六七家店了，怎么做好销售规模，夜间生意是重点突破点，洪跑去香港一住就是五六天，大白天使劲睡，晚上七八点后出门晃悠到凌晨六七点，到处体验、学习当地便利店。

　　“人若无名，方能专心练剑”，顺丰已是快递业大企业，老板王卫和其他重要高管不可能再有创业心，另起炉灶做便利店了，也未必值得，这是一;快递业竞争及受牵制因素，远少于便利店业，员工待遇和发展空间又比便利店业好，若坚持多方尝试，会别扭，快递顺丰做便利店恐是猪八戒照镜子-里外不是人，这是二;顺丰公关经理陈欢称“我们的定位主要还是以提供寄件服务为主，兼营便利店业务……若发展得好，以后向全国布点，争取做到1000家……”，半抱琵琶、欲饮美酒，你轻视终端，终端必藐视你，此为三。

　　中国人大多很聪明，人人讲资源整合、互助共赢，然后谁也不肯掏心掏肺;企业动辄多元发展，占地盘图新鲜，缓图发展，十有八九是无疾而终的。

　　要专注，契合中国地域广阔、消费多元、零售行业竞争无序等特征，顺丰不要急，变强变大做长久，会有更多其他关联机会或能参与。

　　美国纽约第五大道上，有家5平米的老蛋糕店，附近店铺全是顶级奢侈品店。某天，星巴克老板霍尔茨买了一块蛋糕后问，“你怎么能在这里开一家蛋糕店，而不是像他们那样卖高档商品?”店主回答，“蛋糕不高档吗?我们是祖传的，三代人了，都喜欢做好吃的蛋糕给顾客，这条街上有三分之一的店面是我家的……”霍尔茨没有再问下去。我隔空替中国广大拆迁户后现代麻将客大喊一声：“kao!你傻了吧，这么有钱，居然还卖蛋糕!”

　　劝顺丰，专心做物流，前途无限。期待试点“便利店”从速全部转型为快递网点，发展增值服务，让顾客收发愉快，这比什么都强。