经济不振给各行各业都带来了较大影响，零售行业也不例外。虽说日子还得过，柴米油盐仍离不开超市，但对普通百姓来讲，能省则省，谁知道这样的苦日子还要捱多久呢?不少零售企业举步为艰，都在寻找招数突围，以摆脱这场危机对自己的影响。

　　而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉的经营中得到些启示，捞根救命稻草来摆脱困境。毫无疑问，永辉超市已经成为行业的标杆，而它的绝招，就在于生鲜经营。

　　近几年，永辉挟着它的生鲜经营绝技，四处出击，攻城掠地，短短几年就打遍了大江南北，引起零售界一阵惊呼。2012年5月7日央视市场研究股份有限公司(CTR)公布的中国连锁百强，永辉成为成长最快的零售企业。截止至2011年底，永辉超市店面总量为204家，较2010年同比增长31%。据今年永辉超市一季报显示，公司实现营业收入62亿元，同比增长47%。

　　永辉的生鲜经营，打破了很多所谓的专业人士的一惯看法：经营生鲜的主要目的是吸引来客，是不赚钱的。但永辉的老板坦诚分享了的一些数字颠覆了这一理念：永辉2011年生鲜占比为总销售的50%以上，永辉生鲜的毛利在10%以上，永辉生鲜产品的价格平均比农贸市场便宜10%，等等。

　　说点永辉的历史。2000年开始，永辉把自己定位在做生鲜超市，2001年，福州市政府启动将农贸市场改为超市的“农改超”规划，永辉顺应了这一趋势，加快了生鲜超市的扩张步伐，参与接手改造农贸市场。为中国第一家以新业态经营农贸超市的模式在行业内起到了标杆作用，被国家七部委誉为中国“农改超”的开创者。2009年8月，获国家商务部批准成功完成股改，公司名称变更为永辉超市股份有限公司。

　　许多零售企业蜂涌而至来永辉学习了一次又一次，希望得到永辉经营生鲜的秘笈。其实，永辉经营生鲜的很多方法和策略都是公开的，之所以其它零售企业学不象，一是因为很多企业都想吃快餐，企图通过在永辉走几圈就能提升自己的经营水平，没有意识到生鲜经营的系统性和复杂性;二是未能下决心在经营生鲜的模式上进行创新或变革，或者舍不得进行相应的投入。舍不得孩子套不到狼，人人明白有投入才有产出，但当真正需要投入时，又捂紧了口袋。

　　一个名不见经转的地方民营企业，其生鲜经营能在整个中国的零售行业引起震惊，这对那些拥有多年零售经验，号称有着先进管理理念、各种高级人才、完善的信息系统、良好的硬件设施的“优秀”企业无疑上了一课。

　　通过对永辉的学习、研究、分析，本人斗胆总结一下永辉生鲜经营方面的一些作法，与大家商榷。

　　一 以顾客为导向

　　民以食为天，尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜蓝子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。

　　永辉对顾客的消费习惯和消费心里绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。当你商场的客流在不断下降时，你还在讲你是如何的重视顾客，闭嘴吧!

　　永辉生鲜免费为顾客杀鱼;在楼面设有洗手池;停车场免费;海报简洁清晰，方便查寻;免费班车，等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫都会做。但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。

　　二 团队的专业性

　　据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法;二是为门店提供生鲜经营方面的指引。

　　管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作“固化传承”，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。

　　江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的专业性是不可否认的，他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这不是和做期货一样嘛，领先竞争对手几个月开始准备，获胜的机率你说大不大?

　　另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。

　　再说说楼面上的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场，每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。

　　按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，即减少了损耗，也满足了不同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。

　　再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求(我不怎么信)。

　　专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。

　　三 品项齐全，薄利多销，以量取胜

　　永辉努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。

　　参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

　　永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。

　　有个笑话和很多零售商的做法有异曲同工之妙：一个人长途跋涉，来到一家非常偏僻的饭店吃饭。他看到菜单上的豆腐要100块钱一碟，就问老板，你们这里的豆腐就这么稀罕吗?老板说，豆腐不稀罕，是客人稀罕。为了保利润，通常有两个方法，一是提高商品的售价，不管销量，狠宰一笔，做一锤子买卖。二是薄利多销，达到双赢效果。两种方法的优劣，不言而喻。

　　举例，卖虾时，虾活着时，卖相好，会按正常价出售;虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的;冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。

　　四 全天候经营

　　不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，但过了中午，就啥都不行了，牺牲了其它时间段有购买需求的顾客。有的超市，也会根据来客的高峰，分成几个时间段来上货，称之为二次开市，或三次开市。而永辉，是全天开市。

　　这得益于永辉灵活的采购方式，即少量多次，随行就市，灵活多变。永辉大多数菜其实是来自于批发市场，因为其自有的基地并不能完全满足超市的销量。那些采购人员一天到晚泡在批发市场，幽灵般随时出没。他们一方面根据门店的需求，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，一旦在批发市场发现有“砸行”的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店，而往往这部分商品会带来可观的毛利。这种做法虽然有物流费用的支付，但与客人的满意度相比，这点钱不算啥。

　　这种全天候经营的做法保证了门店随时有货，顾客不必担心错过了某个时间段而不能买到生鲜商品，使得客人的满意度增加，购物时只想到永辉，提高了来客数量。

　　五 采购多渠道 品质保新鲜

　　永辉超市的采购渠道是多渠道并行，主要有基地采购、全国采购和当地采购。无论何种采购方式，目的都是为了找到最好的商品、最少的中间环节和最低的价格。

　　基地采购是其根据自有农产品基地的产能和品类，结合各地市场情况，灵活配送至各地门店。全国采购是根据不同商品的不同产地，在最具有品质和价格优势的果菜产地进行采购。当地采购也就是所谓的地采或叫即时采购，主要在当地农产品批发市场根据门店的需求，随时采购。

　　这几种采购方式相结合，使得永辉的生鲜产品有了货源保证，品质保证，价格保证，使其在生鲜经营中具有话语权和主动权，做到了你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。

　　此时，还必须要提到永辉的采购模式------采付分开。通常外出采购团队有两部分人组成，一部分是专业买手，另一部分是老板的亲信。要取得成本优势，一手交钱一手交货是最有效的办法，尤其是那些小农户，有帐期是不可能的事。生鲜讲究的是快，谁都想将产品在第一时间出手，每晚出手一分钟，都会使损耗加大，所以即使便宜点，只要出手快，卖家也愿意卖。买手的作用自不用说，亲信们则掌握着现金，只管付款，这种模式既保证了采购商品的品质和价格，又保证了资金安全，同时也减少了腐败的可能。

　　对于某此特殊商品，如果无法通过采购人员采购至店，永辉也会采取联营的方式来解决。但联营的方式并不是简单地出租块地给供应商来经营某种商品，而是根据各自的优势做到优势互补。比如，需要增加豆腐这一品类，永辉会自行购买设备，自已准备原材料，只引进供应商的技术人员或销售人员进行加工和销售。这样的好处是避免供应商生产时偷工减料，保证了商品品质。最终的利润分配则是根据销量的多少来决定，这使得供应商的人员拼命做出好产品，拼命去销售，这种双赢的做法实在是高啊。

　　六 价格策略零活，授权充分

　　永辉门店的生鲜经理每天5点开始市场调查，根据市场和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速，打击准确。这与其鲜食经理被充分授权有关，他们可以随时变价。

　　可以说，永辉引领生鲜主流市场的关键在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好办多了。为给顾客留下天天低价的形象，节假日时，商品的价格是最低的，因为这时客流量大，低价无疑会有更大的销量，同时也给顾客留下了低价的形象。所以，永辉，并非所有的商品都是最低价，而在于其掌握了顾客的心理，通过包装来达到“永辉价格低”的印象。

　　生鲜市场的多变性决定了门店员工被充分授权的重要性，这会减少层层汇报和层层审批所耗费的人力和时间。比如，基于其员工的专业性，经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。

　　抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按“精品”销售，卖个好价钱，提高毛利。将品质稍差的按“普通品”销售，卖个正常价钱。这又是永辉提高毛利的一招。这类商品通常是刚上市的商品，在顾客对品质和价格还不敏感的时候所采用的方法。

　　还有一招，叫做一品多元化。即同一个品种，可以根据不同的产地，不同的品质，不同的价格给到顾客多种选择，这将满足不同层次顾客的需要。还有一种情况也叫一品多元化，例如，在卖场，同是西瓜，切开的西瓜售价要高于整颗西瓜的售价，因为切西瓜需要人工的投入，更重要的是永辉要鼓励顾客购买整颗的西瓜以提高销量。

　　而永辉员工的排班性也是其充分授权的体现。管理人员可以根据销售的高峰低谷决定员工的排班，比如有种班叫“断班”，员工早上5点到10点上5个小时的班应对早高峰，下午5点到8点再上3小时，但每天上班的总工时数不超过8小时。虽然员工辛苦点，但其通过某些奖励政策让员工满意。

　　以上内容整理的毫无逻辑性，这大概也应了“生鲜的经营是复杂的”这句话。总而言之，永辉的成功在于其对市场需求的精准分析，将顾客了解得非常透彻，再加上专业的员工助力，成为其成功的关键。

永远是货架丰满，标价清晰。

只上二层，避免压伤和过度挑捡，使用了斜坡假底，看起来陈列更丰满。

促销商品扩大堆头销售，使用醒目的黄价签。

一品多元化，光是梨就有近10个品种。

秤重的员工总是面向顾客，不会为省空间而将秤台靠近柱子，屁股给到顾客。而打秤的员工是收银课的员工，做到专业分工。

各种菌类，适应了人们讲究健康的需求，陈列面位较大。

残次商品出清区，折价销售。

精品菜，品质刚刚滴。

卖场宽敞，干净整洁。

促销西瓜，切开的比整颗的价格贵。

形象展示车，展示工艺品？

精品菜，陈列道具挺讲究，有钱人喜欢。

员工随时都在整理排面，将卖相不好的及时清理，保持商品永远是最佳卖相。

整个检测报告，让顾客眼睛放心。

果蔬区员工够多，随时服务顾客。

标识清识，关联陈列，充分利用了柱子。

商品分类清晰，不易混淆，标价明确。

不同品质和价位对比陈列，根据自己的需求，选吧。

关联陈列，层次分明，柜台干净整洁。

这样的陈列有啥说的，用尺子划了线的，多显商品的档次。

有零有散，各取所需。

想省时间，直接拿盒装的。想找感觉，自已装袋吧。陈列的盒子干净极了。

生鲜的灯光和气氛不错，浪漫、朦胧。

这样的陈列标准象干货，不象生鲜啊？

海产品品种挺多，上面还给配上各种鱼的介绍，对得起即将被吃的鱼吗？

整个小筐，方便。再整几副老花镜吧，方便老人挑选。

咋还开始抢了呢？哦，原来不要钱！

量虽然大，但不用担心卖不完。Y辉，就是这么自信。

啥肉都有，新鲜，丰满。

员工够多。生意好啊，人工成本算啥。

几个杀手同台演艺。

熟食部门，干净卫生，陈列丰满，品类齐全。

什么都有，不买对不起自己。

这卫生搞得，滑冰场啊？多费清洁剂和人工？

你说你流不流口水？