中国企业商业模式演化路线图（下）
上海超限战营销策划机构总经理  沈志勇

中国领先企业商业模式创新的路径
实践证明，商业模式创新，很难源于成熟的领先型企业。对领先型企业而言，更多的面对商业模式的创新的结局，正如哈佛商学院教授克莱顿•M•克里斯滕森所说的那样：
“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。
研究表明，只要新产品能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新产品方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置（维持性创新）。
然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新产品方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上（颠覆性创新）。”
成熟的大公司，它们不仅很难在商业模式上进行创新，有时就连有效地应对别人的创新都很困难，其主要原因在于有以下四重障碍：
第一，认知障碍，成熟的大公司习惯于沉迷于现状；
第二，规则障碍，成熟的大公司很难在一定时间内同时掌握新旧两种不同而且互相冲突的游戏规则；
第三，动力障碍，成熟的大公司，员工的变革动力不够；
第四，组织障碍，成熟大公司内部，往往存在既得利益者的反对。
正因为此，领先型企业往往容易在新的市场突变和商业模式创新方面滞后甚至不作为。但是，虽然成熟大公司的商业模式创新现实如此，难道大公司就不需要进行商业模式创新了吗？
我们在前文不是讲过，所有企业每隔五到八年，就需要进行商业模式的创新吗？
而且，可口可乐、IBM、通用电气这样的大公司，他们也是在非常辉煌的时候，勇敢地破除一切障碍，在商业模式方面进行了创新和调整。
青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。
可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93年的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。
2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。
首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。
其次，青岛啤酒以往的收购行动，42％的啤酒厂是破产的破旧啤酒厂，现在是挑好的收购。
诸如此类的更多的做法，青岛啤酒正在朝着“先强后大”的战略方向前进。
因此，对于领先型公司，在商业模式创新方面，并不存在要不要创新的问题，存在的是如何创新如何调整的问题。
笔者的建议是，领先企业的商业模式创新，除了要关注市场和技术的突变，还要关注一些司空见惯的、平常的难题。
就象写文章一样，写作新手总喜欢寻找好的、刺激的题材来炮制好文章；而那些真正的商业模式创新大师，则更加擅长于在最平常的题材中写出新意思。
因为，随着信息技术的高速流动以及蓝海战略的流行，那种能够四两拨千斤、一战成名、并能够帮助企业获得快速成功的好题材已经越来越少了，对于成熟行业和大公司而言，倒是应该回过头来，就在自己身处的行业内部和社会内部，发掘那些过去被忽略的、显而易见的但人们又对它们熟视无睹的、但困扰行业和困扰社会已久的难题，往往它们就是最大的商业模式创新的机会，这些机会，都是在经济繁荣时期大家所忽略的，从而被冻结下来的机会。
比如：行业供应链的改善、价值网络的构建、农村市场的下沉和覆盖、城市居民的菜篮子问题等等，都是属于这一类平常难题。
中国农村市场分散，物流成本高，人力资源薄弱，要进入覆盖这样的市场，容易导致服务成本高而销售额低。扬州汇银在销售上化整为零，通过让熟悉当地的人来加盟连锁店的方式，把家电连锁经营开成了20家直营店、380家乡镇加盟店以及150家售后连锁店的规模，年销售额超过10亿元。
真功夫连锁快餐，就是解决了中式餐饮不能标准化的难题，利用米饭蒸菜这种模式，实现了中式餐饮的标准化问题，从而在2008年取得了300家连锁店扩张的规模效应，未来，真功夫计划将连锁店开到800-1000家。
牙痛牙病随处可见，要做牙科连锁，不在于技术限制，而在于服务的能否标准化。佳美口腔通过集中于牙齿这一单一的目标市场，并以精细化到有些不近人情的方式对医务人员服务的每一个细节进行控制以达到标准化，从而实现了规模扩张。
沃尔玛是在经济不景气的时候，抓住了人们对产品的物质性和功能性的需求，抓住了低价的需求，所以取得了巨大的成功，在多次的经济危机过后，沃尔玛反而显得更为强大。
上个世纪石油危机之后，日本车在美国市场崛起，也并不是因为技术的突破，而是日系车通过降低成本解决了节约能源的社会难题。
以上的这些商业模式创新的取得突破，这些显而易见的难题之所以存在，不是因为技术上不可以实现，而是因为没有找到合适的商业模式，而一旦你找到解决这种生活中、社会上、行业里显而易见的难题的商业模式，又能实现赢利的话，就会为你打开一片广阔的天空。
比如：价值100美元的低价电脑，其普及前景可谓一片光明，然而，在2008年之前，就一直普及不开来，其原因不在于技术，而在于没有一家企业能找到在制造100美元的电脑的生意上还能赚钱的商业模式，直到华硕EeePC通过互联网获取资源与学习的能力，在功能简化中实现了赢利，才解决了这一难题。

跟随型企业商业模式创新的路径
在市场上，如果你不幸只是一个跟随者，而不是领导者。那么，你必须要突破市场，才
有可能取得强势地位。
作为后来者，我们经常面对的是，每一个细分市场都挤满了强势的竞争对手，在强手如林的市场上，我们过于弱小，但是又不得不与强大对手展开竞争，该怎么办？
进行商业模式创新，以新对好，这是最为有效的方法。跟随型企业的商业模式创新，主要有三种方式：
第一，是破坏性创新。由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。但是，我们要明白，领先者之所以领先，是因为它在其核心市场具备了先入为主的优势。作为后来者，参与竞争最有效的措施是，主动对市场进行破局，通过破坏性创新，创造出自己在某一方面先入为主的优势。
比如：天语手机在手机行业，利用联发科的一站式芯片，取得了破坏性创新的成功；
面对几大国有航空业巨头，春秋航空利用低成本竞争，在航空业取得了破坏性创新的成功；
同样，如家、锦江之星、七天连锁、莫泰168等等这些经济型酒店，也是在大酒店如云的酒店市场上，通过破坏性创新开创了经济型酒店这一新领域。
第二，强大对手所忽略的需求，也是可以进行商业模式创新的环节。比如：
众所周知，传统服装业的渠道主要有三种模式：代理制、直营以及特许加盟。而不管是哪一种模式，渠道的成本往往居高不下。而服装行业大品牌林立，对于要进入服装业的PPG来讲，如果采取走老路的方法，其结果可想而知。
PPG突破了行业的限制，进行了商业模式的创新，以区别于传统实体渠道分销的模式，利用直销模式，通过“产品目录＋订购热线”、“广告＋订购热线”、“直销网站＋订购热线”等方式，实现了无店铺销售，并配以卓越的供应链管理，于是取得了初步的成功。
男式衬衫行业，品牌众多，作为新晋品牌，PPG利用直销模式，创造出一个区别于传统衬衣的直销衬衣，或者叫“便捷衬衣”。它赢得的是年轻消费者的喜爱，男性衬衫更新速度快，是非常接近快消品的一个种类，而年轻男士一般不喜欢逛街，直销衬衣为他们提供了这种方便、快捷、性价比高的选择。
PPG所采取的直销模式，常被人们称其为“服装界的戴尔”。
第三，产业链薄弱环节，是跟随型企业创新商业模式的方向之一。
百丽鞋在渠道分销环节，美特斯.邦威在供应链环节，支付宝在电子商务的支付环节，都是因为修补了产业链的薄弱环节，并由此而进行了商业模式的创新，所以取得了成功。
 
外贸转内销和新企业商业模式创新的路径
我们这里把外贸转内销的企业，与新成立的企业归类到一起，因为面对国内市场，外贸转内销的企业与新成立的企业，除了资金和经营历史相差之外，其他方面都差不多。
2008年金融危机之后，中国有无数的外贸企业开始了转内销的历程，据统计，有30%以上的外贸企业加入了转内销的队伍中。这是一个非常可喜的现象。
但是，在外贸转内销的过程中，大部分外贸企业不知道如何做内销，很多企业一上来，要么是按照以前生产产品的习惯，要么是在老板拍脑袋的决策之下，要么是在一些浮在表面的营销咨询公司的策划之下，一开始，就推出产品或者稍许创新的产品，希望利用产品加上渠道的部分创新，来打开市场。
笔者断言，外贸企业转型做国内市场，如果仅仅希望把原有的外销产品，直接转做内销，这样的以产品销售为主导的外贸转内销企业的转型，绝大多数会归于失败。因为在中国当今市场上，不管在国内市场的哪一个门类，都已经饱和、产能过剩，市场竞争都已经非常激烈，在这样的市场中，缺少的不是产品，缺少的是商业模式的创新，市场需要的不是多一种产品，而是需要一种新的商业模式。
为什么外贸转内销企业，按照产品思维模式做内销，基本会失败呢？其原因如下：
首先，我们知道，外贸型企业在转做内销时，有着自己与生俱来的劣势。我们可以把这种劣势归纳为“六无企业”。即：无产品、无研发、无渠道、无团队、无经验、无体系。在“六无”的状况下，我们再采取简单的产品思维模式，要在别的内销企业已经深耕了十几年甚至深耕了三十年的市场上取得突破，要用自己一两年的时间去走完别人走了30年的路，那与痴人说梦无异。
第二，作为外贸企业，面对一个营销已经高度同质化的国内市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。
也就是说，外贸企业进军国内市场，如果一开始，就想仅仅从产品、渠道的角度切入国内市场，往往会陷入被动。真正能够解决问题的，是从战略角度入手，首先制定战略，特别是商业模式创新的战略，如此，只有战略方向对头了，渠道等战术性手段才可能正确。
因此，超限战策划机构认为，外贸转内销的第一步，也是最关键的一步，就是商业模式的创新。
德鲁克说：“当今企业间的竞争，是商业模式的竞争”。
作为一个企业，你有无数的问题，但首先应解决商业模式的问题，其次才是品牌和渠道等问题。一旦商业模式这个问题解决了，战略方向走对了，其他战术性的品牌、渠道和营销等问题就会迎刃而解；如果相反，外贸企业第一步做的反而是品牌和营销，就有可能走错方向，做了无用功。
因为一个企业有了正确的战略，即使战术上有点糟糕，这个企业仍然能够发展下去；而相反，如果一个企业战术上非常优秀，而战略方向出了问题，那么，这个企业仍然必死无疑。
外贸型企业最大的优势，正是在于它的“无”。所谓“无生有，有生一，一生二、二生三、三生万物”，没有就是最大的有。外贸企业转型做内销，一切从零开始，一张白纸可以画出最好的图画，也最好画画，最容易画画。
而在外贸企业这张白纸上，最好画的图画不是战术性的做品牌，不是战术性的搞营销，而是战略性的创新商业模式。
一切竞争从起点开始。起点定“基因”，执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到企业的创新点，寻找到自己与众不同的“基因”，哪怕是“一点点形式上的不同”，也能帮助企业达到辉煌的天堂。
事实上，奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”，大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”，经营高手与经营半罐水之间也是差那“一点点”。
起点是什么呢？基因是什么呢？起点是商业模式创新；基因就是价值思维模式。
所以，从商业模式创新入手，展开做内销的第一步，应该是外贸企业转型做内销的最佳道路。
决胜战术不如决胜战略，决胜产品不如决胜商业模式，决胜终端不如决胜开端，卖产品不如卖商业模式，这就是所有外贸转内销企业，也包括那些新成立的企业，都应该特别记住的。
要在当今的中国市场上立足，依靠产品思维，成功的机会已经十分渺茫了。决胜开端，那是一件非常严肃的工作，特别是对于一些刚刚踏足国内市场的外贸企业来讲，商业模式的选择，那是决定整个投资成败的关键，当慎之又慎，马虎不得。
 
小结
中国的30年改革开放，走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路，到了2008年，这种基于低成本的贸易型增长方式将难以持续，中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口，面临着空前严峻的挑战。
价值创新的道路摆放在了中国企业面前。中国企业的价值创新和商业模式转型，可以从以下三个方面来进行：
第一，是加快技术进步和产业升级；
第二，是发展先进制造业,实现制造业的服务化。先进制造业是指能够不断吸收国内外高新技术成果，并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研究、设计、制造、检测和服务等全程的制造业，具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全、就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业，也涵盖运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。
第三，是发展现代服务业(高知识含量的服务业)，比如香港的金融服务业、文化服务
业、动画制作业、法律服务业等等。
从长远来看,只有通过这种方式，切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值，从而帮助中国企业摆脱“卖硬苦力”的困境，摆脱“产品思维”的迷局，最终走出一条价值创新的阳关大道来。
2008年的这一场突如其来的经济危机，打乱了中国经济特别是中国企业的经营与转型历程。危机之下，意味着经济格局的大变局，在经济格局和竞争格局大变局的背景下，我们的企业经营思维也要进行彻底的改变。
2008年的经济危机，加剧了外部经济格局的剧变，也加剧了中国企业经营模式转型的紧迫与步伐。
所谓“危机”，“危”的后面就是“机”，有危就有“机”。
对于已经成功的中大型企业来讲，经济危机带来的机遇是行业的洗牌，很多中小竞争对手也许从此就消失了，带给成功企业的机遇是市场份额的抢占和经营模式的从容转型；对于一些中小企业或者外贸转内销的企业来说，经济危机带来的机遇是经济结构、行业结构和产业链结构的巨变，在这巨变和洗牌的过程中，出现了破坏性创新的可能性和新模式诞生的可能性。
而对所有企业来讲，要抓住这样的机遇，则首先要改变的是企业特别是企业家的经营思维：
u 从产品思维向价值思维的转变；
u 从注重战术经营向注重战略经营的转变；
u 从注重产品定位到注重产业链定位的转变；
u 从注重营销模式创新到注重商业模式创新的转变。
中国企业在经历了“央视模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等种种营销理念的洗礼之后，在21世纪的竞争中，什么才是企业制胜的关键？
我们基本可以做一个判断，仅仅依靠一个单点，仅仅依靠卖产品，再想在未来激烈的市场竞争中取得持续的竞争优势，将越来越难。
那么，制胜的关键到底在哪呢？笔者以为，未来的企业竞争，其核心在于商业模式的竞争。
每个行业的利润都是流动的。我们要找到行业高利润区之所在；然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，发展出一套独特的、清晰的客户价值主张，再将战略、业务范围和协作网络定位在那里；再根据产品、渠道、客户、管理、技术、供应链等环节来进行关键资源和能力的配置，并设计一套运营系统，去打造企业自己的组织架构、管理流程和考核机制以及营销系统，由此建立起企业天然的保护屏障。这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。
也就是说，企业有必要以利润区定位为核心，以价值竞争为准绳，以打造核心竞争能力为目标，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。
如此，我们的企业就将告别过去那种粗放式、低利润、拼体力、拼消耗的经营模式，各行各业就将进入一个商业模式的崭新时代！
总之，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个最危机的时代，也是一个最有机遇的时代；这是一个旧经营模式仍然有效的时代，也是一个不断呼唤新模式诞生的时代；这是一个可以穿新鞋走老路的时代，也是一个可以全新突破的时代。
到底是一个什么样的时代，关键在于我们的思维，我们的智慧，我们的认知和我们的创造。
一切都将改变，一切都将重塑，这就是巨变之下的永恒不变。

沈志勇简介:
本文节选自作者新书《重新定义中国商业模式》，该书由电子工业出版社出版，现已登陆各大新华书店、书城及当当网、卓越网有售。
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监。
15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
欢迎与作者交流：电话：021-31357658；网站：www.chaoxianzhan.com