一个品牌的崛起，往往伴随着一个大单品的崛起;一个品牌的突破，往往都是战略单品的突破。

　　突破只是第一步，第二步应该是扩大。

　　突破，只是需要撕开一个单点;扩大则是进攻。进攻之前，需要产品线的滴水不漏与规模化。

　　单品的核心目的，是利用单品突破市场。单品突破市场以后，企业需要围绕大单品建立起密不透风的产品结构——大单品方阵，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。

　　单品突破，雁阵防守，集体做大，就是这个道理。

　　那么，应该如何去延伸建立起规模化的产品线呢?

　　①、顾客区隔延伸

　　顾客区隔延伸，不是简单的顾客细分，而是要选取具备一定规模与价值的顾客需求，去开发出相对应的新产品。

　　顾客区隔延伸，不是简单的说占领什么年龄段的消费群，而是要用新产品去覆盖品类消费的大类消费份额及有价值的需求。

　　为了满足连锁模式需要的产品毛利和门店营业规模的要求，绝味围绕白领和时尚消费人群，以消费人群的综合性的、多变的需求为着眼点，而不是以自己的产品类型为依归，在开发绝味鸭脖战略单品成功以后，陆续开发出了绝味鸭脖系列卤制品、绝味鸭脖蔬菜、绝味鸭脖海鲜系列等，另外，还开发了鸭舌、鸭掌、鸭翅等延伸产品，以求得这个消费人群的规模最大化。

　　②、价格区隔延伸

　　价格区隔延伸，是指企业针对品类的各个价格带，进行相应的产品线投放。价格区隔延伸，并不是指企业需要全价格带覆盖，而是指应该围绕主流价格带，进行同价格带或上下价格带的保护性投放。

　　同价格带的产品重复投放，既是对核心价格带战略产品的聚焦化，又是利用新的产品去与竞品竞争，同时保护战略单品。

　　例如，金泰昌足浴盆1016(599元)和1017(699元)两款主销机型占据金泰昌销售额较大份额，泰昌在538-699元的主流中高价位带上，投放了两款产品，就是对核心价格带的聚焦。

　　围绕主流价格带进行上下价格带的保护性产品延伸，是对核心价格带产品有着提升或者是衬托的作用。

　　例如，金泰昌在1017之上，又开发了700元以上的1029、800元以上的1026和1000元以上的1030，都是品牌形象提升性产品，可以提升美誉度和专业感。

　　在1016、1017之下，是销售规模极大的299-499元主流中价位段，我们2011年建议金泰昌开发了3023、3025两款产品，这两款产品的价位段正好分布于299-499元价位。最终，它们既从中低价位上保护了1016、1017，又抢占了竞争对手的大量份额。

　　我们反对对价格带的全覆盖，特别是反对拉低企业定位而去覆盖低价位带，更反对在同价格带里的品种过度多样化。

　　总之，价格区隔延伸，要遵循两个原则，其一，是核心价格带产品需要聚焦，宜精不宜多，最好是单品;其二，在核心价格带产品之上，开发新的产品进行形象提升和价格衬托。对于高价格带，可以全覆盖。

　　③、渠道区隔延伸

　　渠道区隔延伸，是指企业经常进入多条不同性质的渠道，这就要求企业基于不同渠道进行产品的延伸组合。

　　一般来讲，现代渠道中的产品组合，需要最丰富，各个品种、规格、包装、价格带的产品都应该存在;而传统渠道中的产品，一般都趋向于小规格、低价格，这与传统渠道覆盖二三级市场有关;对于特殊渠道，产品组合由特殊渠道的性质来决定。

　　④、终端类型区隔延伸

　　与渠道差异性相比，终端类型的差异性更大。除了可以按照渠道区分产品之外，产品组合还可以根据不同的终端业态来设置。比如：

　　KA卖场产品体系全面化。因为KA卖场需要满足消费者“一站式购物”，以货架占据为目的，所以，KA卖场一般需要最齐全的产品组合，价格高、中、低全有，规格大、中、小齐全。当然，在KA卖场中要加强利润型产品的比例，同时，KA卖场也是新品上市的有效终端。

　　超市产品体系主流化。A、B、C类地区超市，其产品组合不需要象大卖场那样丰富，可以采用主力品项、成熟型产品为主，并辅以辅助品项，满足消费者日常购物需求。超市也可以作为是新品上市的终端。

　　小店产品区隔化。便利店是满足便利性消费，产品组合宜聚焦主力品项，或者针对便利店及杂货店构建区隔化的中小终端产品体系。

　　分销商渠道跑量化。分销商渠道应以现金流型产品为主，品种要精简，只选取跑量最好的产品，薄利多销。利润型产品、新品，都不宜选择这个渠道。

　　还有一条，核心价格带产品要覆盖所有渠道。

　　⑤、领先一步延伸产品线

　　当一个行业被开发出来后，消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会。

　　1995年前后，以茄克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破;但由于仅有单品优势，发展缓慢。

　　2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄茄克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤、单西等南方强势产品，同时其厚茄克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善。因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。

　　七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。

　　与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，上海超限战策划机构在为沃特运动鞋服务时，也是建议客户要延伸产品线。沃特是以篮球鞋起家的，到我们服务的2007年，沃特的产品线主要是运动鞋。过于狭窄的产品线，不能满足专卖单店的利润需要，也不能满足企业规模发展的需要。于是，我们建议客户在拉长运动鞋产品线的同时，还集中精力扩充运动服装和配件，使之能够占到产品线总体销售比例的60%以上。

　　沈志勇介绍：

　　上海超限战咨询策划机构总经理

　　叶茂中策划机构原策划总监

　　“大单品6个1运营模式”理论创造者

　　中国三核驱动战略模式首创者

　　沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。

　　18年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员;《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

　　为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合;长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式(上下册)》、《颠覆——重新定义中国O2O商业模式》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

　　欢迎与作者交流：电话：021-54101006;网站：www.chaoxianzhan.com