一般来讲，一个战略单品在其上市之初的第一到第二年，是最危险的两年，在这个时间段内，80%的初创单品都会倒闭;如果战略单品活不过这一两年，那么，它就会自动被淘汰。

过了这个时间段，一个战略单品如果能活上3到5年，那说明这个单品在整个行业中找到了自己的位置，有它存在的价值。只要不出大的方向性错误，它还能够一直活下去。

下一步，战略单品将会进入快速成长阶段。如何做大?如何成为战略大单品?这是战略单品在成长阶段最核心的命题。

战略单品的成长阶段，新品类已经渡过了导入期，顺利步入成长期，品类规模将进一步得到释放，整个品类市场将快速成长。这时候，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“如何引爆?”“如何做大?”品类市场的问题。

老办法解决不了新问题，思路决定出路!

上海超限战咨询沈志勇认为:战略单品快速成长阶段与战略单品的导入阶段不同，这个阶段的战略关键点不再是试点与以点带面，而是快速规模化及尽可能地抢占市场份额。销量为王、市场份额为王，是本阶段主要的制胜方式。

企业的成长模式，一定要突破“机会导向+单点突破”的成长范式，向“规模价位+营销战法+快速扩张”转变。

所谓快速扩张，就是指企业将产品聚焦在本阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，通过外部市场扩张和内部管理调整的综合而有效的营销战法的运用，促成市场形成几何级扩张的态势和资本由引爆到裂变的膨胀，实现其营运规模增大、资本效益增强的过程。

战略单品快速成长最终表现为一个从资本量的积累、集中到资本总体质的飞跃的过程，这个质的飞跃就是资本实力的显著增强、竞争能力的明显提高，其核心表现就是战略单品因为其销售规模的快速扩大以及市场份额垄断性优势的形成，战略单品真正地成为了战略大单品。战略单品由此有了质的飞跃。

要实现从战略单品到战略大单品的质的飞跃，企业需要三个方面的努力：创造一种快速做大的营销模式、建立以大单品为核心的规模化产品线、大单品带动整个产品线的规模化。

一句话，战略单品在成长阶段，不是在高速中做大，就是在等待中毁灭。

创造营销模式，引爆大单品

很多企业在战略单品从培育期发展到快速成长期的时候，都容易犯致命性的营销模式错误。他们经常还是沿用战略单品开发与培育阶段的“聚焦+单点突破”的战略思维及营销战法(营销模式)，诸如还在沿用聚焦根据地市场策略、滚动复制策略、根据地渠道突破、聚焦终端动销、产品溢价策略等等。殊不知，这样的策略组合，已经不适应变化了的市场，已经抓不住被教育普及了的新品类的庞大消费群，它将会让企业丧失因为战略单品创新而带来的领先优势，使得被竞争对手所反超。

“聚焦+单点突破”的营销模式，适合于新品类的消费还没有普及化的战略单品市场。因为只有部分意见领袖型消费者在先行消费该品类，所以企业只能聚焦于局部消费者，力图通过对他们的单点突破，来带动整体消费的普及化、大众化。

战略新品经过几年的消费培育和市场突破，消费群由小众化将逐步进入到大众化阶段，消费潮流也逐渐由刚刚萌芽逐步进入到蔚然成风阶段，一个新品类消费的普及化、大众化、潮流化的趋势即将到来。

作为一个战略单品的经营者，当企业身处战略单品即将普及化、大众化、潮流化的历史时刻，企业应该树立顺应潮流而动的思想，不固步自封地照搬以前的成功经验，放弃做点的旧模式，而是围绕快速做大、快速抢占市场份额的战略目标，开始做局而不是做点，用布局思维做点，既布局又做点，制定合理、快捷、有效的营销战法与模式，一举取得跨越式、颠覆式业绩增长。

1、准确把握阶段性关键竞争要素

战略单品要做大，需要为战略单品量身定做营销模式。营销模式的制定，不能凭空想象，也不能照搬别的企业甚至是同行对手的成功经验，而是应该依靠对产业结构、消费趋势的洞察，准确把握本阶段的关键竞争要素来最终制定。

蒙牛乳业，为什么只用五年的时间，就能跑出火箭的速度，从而从1999年的行业排名第119位，到2004年成为行业第二名，一举跻身乳业一线品牌的行列?

蒙牛所抓住的，正是中国乳业的阶段性成功要素，即中国乳品消费，从1999年开始，将告别从前的缓慢的市场培育期，转而进入快速普及的大众化阶段。蒙牛把握住了行业的这一发展大趋势，创造并充分地利用了“以大众化产品突破市场，以强势的品牌宣传带动渠道扩张，以市场整合工厂及奶源基地”的营销模式，以营销驱动优先的发展思路，帮助蒙牛取得了火箭般的发展速度。

这样的思维路径，就是从消费需求结构性改变的趋势切入的，也是从产业链关键环节的角度切入的，更是从行业阶段性关键竞争要素角度切入的。

关键竞争要素的判断决定了企业资源投向的方向，资源的持续投入又会加强企业的竞争优势，竞争优势的加强又会强化企业的资源优势，这就是强者恒强的原理。而这种强者恒强的最初来源，即来自于企业在关键竞争要素上的准确判断和资源的持续投入。

战略单品进入成长阶段，消费需求结构向大众化的转移，消费新趋势的形成，导致出现大量的增量消费市场的机会，那些抢先根据消费趋势的改变而重新配置自身资源的企业，那些抢先根据消费趋势的改变而改变自己营销模式的企业，将会取得巨大的销量增长。这样的例子，在家电行业、手机行业、服装行业、快消品行业，以及其他很多行业，成功案例可谓是数不胜数。

事实上，我们很多企业，注意到了产品的变化，市场的变化，技术的变化，但是却很少关注到消费趋势的变化。而正是消费趋势的变化，才真正地孕育着战略单品快速做大的机会，才真正地孕育着营销模式创新的机会。

因此，创造营销模式的第一步，也是最关键的一步，是准确把握本品类本阶段关键性的成功要素，并围绕该成功要素，去配置营销资源与营销手段，形成自己独有的营销模式。

2、聚焦销售规模最大的主流价格带

任何一个行业，当发展到一定阶段的时候，都会出现高、中高、中、中低、低等各种不同的价格带。在这众多的价格带中，有一个价格带，往往是销售规模最大的，我们把它叫做行业的主流价格带，或者叫主流市场。

比如，在烟草行业，40-80元，是高档烟市场，中华的天下;30-40元，是高档烟入门级市场，芙蓉王、利群的主阵地;20-30元，中高档价位市场，芙蓉王、玉溪、云烟争夺的阵地;10元，是中低价位市场，是当今主流中低价位;5元档，是主流低价位市场，红梅、红河、白沙的主阵地。烟草的这五个价格带中，主流中低和主流低两个价格带，是销售规模最大的主流价格带。

从烟草行业各品牌的销售额来看，最先突破100万大箱的烟草品牌，是“三红一白”——红梅、红河、红金龙和白沙，第二轮突破100万大箱的烟草品牌，则是“新三红”——红塔山、红云和广二双喜，而不是利群，更不是以高档烟著称的“华溪楼王”。

为什么只有“三红一白+新三红”能够最先突破100万大箱的销售规模呢?那是因为，“新三红”聚焦的，是10元档的主流中低价格带，“三红一白”聚焦的，则是5元档的主流低价格带。

从烟草行业的发展经验来看，战略单品在告别导入和培育期进入成长阶段之后，有必要告别“高价格”溢价策略，而应将战略单品聚焦在销售规模最大的主流价格带及主流市场里，并围绕这个产品定位配置营销资源和营销手段，形成新的营销要素的组合——营销模式。

战略单品如果不能聚焦于主流价格带，战略单品原有的领先优势就有可能被对手反超越，领先者在市场高速成长阶段反而会失去领导地位。中国改革开放30年以来，这种现象在众多行业反复出现：

万燕是VCD行业的开创者，但在VCD快速普及的时候，被爱多反超;

锦江之星是经济型酒店行业的开创者，但在经济型酒店快速普及的时候，被如家反超;

小洋人妙恋是牛奶果汁饮料的开创者，但却被娃哈哈营养快线模仿，最终被反超;

光明本来是牛奶行业的领先者，但在中国牛奶快速普及的时候，被伊利、蒙牛反超……

太阳能热水器、微波炉、小家电、家电零售连锁、瓷砖、白酒、啤酒等各行业，都存在这样的领先者被反超的现象。而之所以会出现被反超的现象，其核心原因，就是先行的战略单品企业，没有将产品聚焦在行业的主流价格带，而是将产品聚焦在了所谓的价值带。这样的产品定位，放弃了规模化的目标，而采用了价值化的目标，其结果，自然就是被对手反超。

在中国饮料行业，采取规模化战略的娃哈哈拥有500亿的销售规模，娃哈哈老板宗庆后也多次蝉联中国首富;而采取价值化战略的汇源果汁、农夫山泉、椰树、露露等品牌，其规模还不到娃哈哈的10%。

3、创造营销模式，强势引爆主流价格带

一个企业，一旦在行业价值链中，发现了关键环节和关键业务，找到了行业的主流价格带，并在这个关键环节和主流价格带中，摸索出一套符合战略单品快速由小变大的营销模式，企业就建立起了自己攻击对手并不被对手所模仿的竞争优势，而这个竞争优势，就是企业打开市场、做大规模、打击对手，而又让对手无法复制的强有力的拳头。

我们以华润雪花啤酒为例。与青岛啤酒相比，成立于1994年的华润雪花啤酒，可谓是啤酒行业的后来者。而青岛啤酒，既是中国啤酒的开创者，又一直以来都是中国啤酒的领导者。直到2005年，青岛啤酒都一直占据行业第一的位置，而且，中国啤酒行业的收购与整合，也是由青岛啤酒发起的。按理说，青岛啤酒应该一直都是中国啤酒的王者。

但是，从2006年开始，华润雪花啤酒产销量就超越了青岛啤酒，跃居全国之首。2009年，雪花啤酒的销量超过了青岛啤酒250万吨左右，实现了拉开与第二名青岛啤酒的距离门槛。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的11年时间，就超越了百年品牌青岛啤酒的呢?

其核心原因，就是因为雪花啤酒将自己的战略单品定位在了主流价格带，并据此创造出了雪花啤酒的营销模式，即：蘑菇战略和“1+N”模式。

首先，中国啤酒市场分为四个价格带，分别是：零售价2元的主流低价格带、零售价3-5元的主流/主流高价格带、零售价6-9元的中高档高价格带和10元以上的高档价格带，这四个价格带的销量之比为2：5：2：1。

青岛啤酒的产品定位是中高档高，雪花啤酒的产品定位是主流(包含部分主流低)。

雪花啤酒从一开始，就强势攻击主流市场。

从2002年开始，雪花啤酒向“做全国品牌”的目标进军。当时，华润雪花还只是一个拥有30-40万吨产量的小啤酒品牌，面对青岛、燕京等全国性品牌以及割据各地的区域强势品牌，雪花显得十分弱小。

当时华润老总宁高宁和王群等人，根据啤酒行业态势和自身优劣势，觉得华润雪花最大的优势在于资本，因为华润雪花背后是拥有600亿资产的香港华润集团。于是，华润雪花制定了“左手资本，右手产业”战略，并在这一战略之下，制定了啤酒行业的扩张模式：蘑菇战略和1+N模式。

所谓“蘑菇战略”，就是考虑到啤酒行业主流酒销售半径主要在150-200公里，从外地运酒过来，很难占领市场份额。最佳策略是在一个地方建厂——“种蘑菇”，然后以这个蘑菇为中心向外扩张，取得周边方圆200公里内市场的绝对市场份额，就能取得成功。

所谓“1+N”，就是1个全国性品牌“雪花”，N个区域强势品牌或区域战术性品牌，这个N，都是华润雪花采取并购策略在各区域市场整合过来的。

在这样的模式下，华润雪花即展开了全国市场的扩张。这个模式最大的威力是什么呢?华润雪花的目标是创造区域最大的市场份额，其实现手段有建厂、并购、整合等。

要进入一个区域市场，华润雪花先去洽购当地强势品牌，如果能够直接收购当地强势品牌，雪华啤酒就能顺利进入当地市场;如果不能顺利并购当地强势品牌，华润雪花就采取“资本+产业”的组合拳，或者先并购当地的一个战术性品牌，或者直接利用雪花啤酒，与当地强势品牌展开消耗战。这些消耗战包括：前期搭赠礼品、中期小规模瓶盖中奖、后期大规模瓶盖中奖(如：再来一瓶)等围攻策略，深度分销，强攻对手、消耗对手，直到对手利润降低到无法承受，被迫与雪花签定“城下之盟”。

也就是说，在蘑菇战略与1+N模式组合中，华润雪花先利用产业手段，打击对手，如果能够顺利利用市场竞争手段攻下市场，雪华就利用市场手段;如果利用市场手段攻不下，雪花就利用资本手段，与对手打消耗战，最后逼迫对手“受降”。总之，不管利用什么手段，最终的赢家肯定是雪花。

在把N个区域品牌收购过来以后，雪花啤酒不是象青岛啤酒那样采取多品牌运作从而减少了每个品牌的销量规模，而是将这些收购品牌统一归于雪花这个品牌之下，让雪花单品牌销量无限大。

雪花的这一模式，在安徽、四川、福建等每一个市场竞争中，都屡试不爽，都做到了战无不胜、攻无不克，而又让对手无懈可击，并帮助雪花品牌很快在各地实现量产，并成为区域领导品牌。

雪花啤酒的这种资本驱动与销量驱动的营销模式，正是适应了中国啤酒市场主流化、饮料化的发展特征，从而实现了后来者超越领先者。

4、让战略单品性价比更高

让战略单品性价比更高，可以大大提升战略单品的竞争力，有利于快速做大战略单品。当然，为战略单品制造高性价比优势，不是指直接降价，而更多地是指战略单品要超越顾客期望。这种高性价比，是指要么可以向消费者提供额外的价值;要么使得消费者能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益，比如产品克重加大，价格不变;要么能够比竞争对手更好地满足消费者。

美即面膜发现，当时面膜的使用习惯正在悄然发生着变化，消费者使用面膜的频次正在不断增加，面膜开始渐渐从高端奢侈化妆品向大众消费品转变。

根据面膜的快消品这一新趋势，美即开发出具有一定功能性的快消性质的面膜产品。快消品具有消费频次高、价格相对实惠的特点，美即面膜在产品包装上做文章。一般面膜都是以单片来销售，而且价格也比较贵。美即面膜以盒来销售，每盒5片，产品价格也调整至50至80元/盒的价格区间中，单价也就是在10元到16元之间。这无疑激发了市场需求，扩大了用户的数量。

作者 沈志勇