五步设计商业模式

上海超限战营销咨询公司总经理 《大单品突破》作者 沈志勇

第一步，价值发现——发现需求结构变化和高利润的转移

要打造商业模式，要制定商业模式系统下的战略定位，我们首要的任务就是寻找利润区、并想方设法活在利润区。

利润区是指为企业带来高额利润的经营活动区域。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。我们所讲的利润区，是持续的和高额的利润。

任何行业利润都是分区的，一般分为高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。企业处于哪个利润区决定了它的利润状况和赢利模式。作为企业，就是要准确把握产业链的最高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

新经济秩序的特征不是均衡，而是流动——客户和利润区总是在变化。对每一家企业来讲，利润区不断在转移，竞争的战场就需要跟着转移。如果企业希望继续留在利润区里经营，就必须在利润区变化以前，抢先预测利润区将滑向哪里，并对企业商业模式进行重新设计。“滑向球要去的地方，而不是球在的地方。”这是最佳的思考方式。

上海超限战咨询公司沈志勇总结出行业利润区的转移规律如下：

首先，有一部分先发企业，会发现市场上有一些全新的消费需求还没有被满足，市场一片空白，一个新行业可能会由此而诞生，于是，这些企业抢先进入这样的行业。他们是一群“机会主义者”，因为先发优势，他们能够取得头啖汤。“机会主义者”所需要的商业模式是“机会主义模式”。比如：超限战所服务的泰昌足浴盆，就属此例。

新行业被开发出来后，行业由于刚刚诞生，整个行业处于不成熟的阶段，产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，于是，利润会留在产品/服务的提供商那里，因为他们会想方设法提高和改善产品与服务的性能。这时，产品/服务的制造者最有利可图。除了现有消费需求没有被满足之外，还有一些新的潜在的消费需求有待挖掘，那些主动去挖掘的企业，也会获得高利润。我们把这几种利润产生方式叫做“满足未被满足的消费需求”。与之对应的商业模式设计则主要有两种，一为“维持性创新”(比如：超限战所咨询的上海安兴汇东传美商务用纸)和“纵向一体化”( 比如：超限战所咨询的奥佳华按摩椅)。

之后，当所有行业参与者都参与产品/服务的不断完善和改进工作中，以求满足消费者需求的时候，行业会出现同质化，利润会离开产品/服务的制造商，向产业链薄弱环节聚集，即可能向行业价值链的上下游或供应链的其他环节转移。此时，修补产业链薄弱环节的渠道商和供应链控制商会取得最高利润。这种利润产生方式叫“修补产业链薄弱环节”。修补产业链薄弱环节的商业模式设计，主要包括“供应链改进”、“产业链整合改进”和“产品交付环节改进”三种。比如：超限战所咨询的安兴汇东印刷供应链碎片企业效能O2O集成商业模式，超限战所咨询的保意商业集团“5+3”家居生活一站购商业模式，都是如此。

随着所有企业都在不断地提高和改善其产品与服务的性能，终有一天，所提供的产品与服务，会超出消费者的需要，这就成了“过分满足的消费者需求”。一旦出现“过分满足的消费需求”，行业就有可能出现“低端破坏性创新的商业模式”和“专业性替代商业模式”。 比如：中国的山寨手机，就是低端破坏性创新商业模式的典型案例。

综合上述，根据行业利润转移的路径，从消费需求满足的四个层面来看：新需求的利润集中于机会发现者，未被充分满足的消费需求的利润集中于产品/服务的改进者，产业链薄弱环节的利润集中于修补者，过分满足的消费需求的利润集中于低端创新和专业化公司。

第二步，价值定位与价值主张

战略定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张并将企业整个商业系统定位在那里的过程。战略定位是价值发现系统的重要环节，这种价值发现系统，主要是从追踪客户需求结构、高利润区的改变这两个方面来进行。

凡是成功的公司都能够找到某种为客户创造价值的方法，即帮助客户解决某些需要解决的根本问题。客户需要解决的问题重要性越高，同时客户对行业原有的解决方案满意度越低，我们的解决方案比其他对手的更好，那么，我们的客户价值主张就越卓越。

任何一个成功的企业，它的战略定位也必然是成功的;任何一个失败的企业，它的战略定位都或多或少地存在问题。战略定位，是整个商业模式的起点，是企业战略的核心。战略定位的杰出与否，决定着企业整个商业模式的杰出与否。

可以这样说，定位如果成功了，企业的商业模式就成功了一半;定位如果失败了，商业模式其他要素即使再优秀，这个企业最终也必将走向失败。

“商业活动的价值定位”就是要选择那些“最有潜力提供利润的客户”，即选择“最高利润区”;然后，为了解决这些目标顾客的某个重要问题或重要需求，为他们提供不同的利益。

所以，我们有必要特别重视战略定位这个环节，以为自己的商业模式奠定一个优良的基因。

一个完整的战略定位，应该主要涉及四个层面的定位：一是客户需求结构定位，二是产业的定位，三是市场定位，四是产品或服务的定位。

在确定战略定位之后，我们需要为企业制定明确的客户价值主张。

客户价值主张就是企业为了满足特定客户的特定需求，明确地表达向客户提供什么产品或服务，也明确地表达不向客户提供哪些产品或服务。企业为了要将自己提供的价值有效而清晰地传达给客户，就需要建立一个清晰的价值主张。

一个卓越的客户价值主张，需要具备独特性、明晰性、真实可信、动人这四个特点。

第三步，打造价值创造与维护系统

在商业模式设计中，仅仅发现和确定了价值，是不够的。企业还必须根据这种价值定位，依靠一套内外部系统去把这种价值真正地创造出来，并在创造价值的基础上，为这些价值建立一套维护的壁垒系统。

价值的创造系统，分为四个部分，即：关键业务范围、整合产业链、构建协作网络和打造战略控制手段。

要创造价值，企业首先必须要给自己的业务范围划定界限，哪些由自己做，哪些由别人做，以求得能用最少的资源产生最大的价值回报，这就是关键业务范围;同时，企业要明白，仅仅依靠企业自身，往往不能更有效地创造价值，所以企业有必要从产业链上游、下游、纵向与横向地去整合产业链，并在整合产业链的基础上，构建起一个由企业主导的价值创造网络，并在这个网络中，实现多方的共赢，这就是整合产业链与构建协作网络。

企业创造出价值之后，如何保护这些价值不流失，就变得非常重要了。建立战略控制手段，建立企业的核心竞争能力，都是维护价值不流失的有效壁垒。

“丰田模式”享誉海内外，其竞争优势主要体现在精益化生产管理和培育完善的供应链系统上;

三星能够在很短的时间内，成为国际性品牌，关键在于依托它在上游的半导体和液晶面板产业的优势地位，垂直整合产业链，在下游各类数字产品上取得成功……

第四步，打造价值传递系统

创造价值很重要，但是，价值的传递，同样重要。

有了好的价值，如果没有好的价值传递系统，“酒香也怕巷子深”，这就等于身着锦衣而夜行，怀揣珠宝而乞讨，客户一旦不能接触、了解并接受、购买价值，所有的价值就等于零。

价值传递系统是企业把产品和服务传递给目标客户的分销、品牌传播和客户关系管理活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务，并形成客户忠诚。

价值传递系统是一系列的与传递价值有关的经营活动，它从客户接触价值开始到客户接受并使用相应的产品与服务，一直到最终对产品与服务表示满意为止。这个过程包括表达与传播价值(品牌模式)、交付价值(渠道模式)、维持客户满意(客户关系管理)等三个系统。

商业模式的价值传递系统，第一个步骤就是传播和沟通客户需求;第二个步骤是交付客户价值;第三个步骤就是将价值的沟通/交付转换成为与客户之间的持久关系，从而让客户能够一次又一次地从本企业进行购买，成为忠诚顾客。

随着互联网与O20对传统企业的改造，客户关系管理变得越来越重要。O20的营销模式，就是建立在二维码引流和CRM客户关系管理基础上的精准营销。

客户关系管理，一般分为五步来进行，第一步：建立客户营销数据库;第二步，分析客户;第三步，选择目标客户;第四步，进行大客户分级管理;第五步，根据以上系统展开有针对性的销售工作。

第五步，价值回报——盈利模式

构建商业模式的目的，一是让企业建立核心竞争能力，二是让企业价值最大化。

商业活动是为了盈利。盈利模式，是指企业从哪里去盈利，并以什么样的模式去盈利，并且，一个成功的企业，还要懂得为自己创造更多的盈利点，以增加更多的利润来源。

中国企业已经习惯了常规的依靠卖产品盈利的模式，而忽略了更多其他新的盈利方式。一个优秀的公司，一定要懂得创造更多的新的除了产品之外的“盈利点”，比如：开发延伸产品、解决方案和授权许可等等。

当下中国企业的盈利模式升级，其中关键的一点，就是由单一盈利模式向多元盈利模式的转变。这种多元盈利模式，我们归纳出十种：

利润来自直接客户的盈利模式，中国绝大部分企业都采用这种模式;

利润来自“产品+内容服务(解决方案)”的盈利模式，我们所熟知的苹果iPod，就是采用的“产品+内容”的盈利模式;

利润来自第三方的盈利模式，淘宝、百度、GOOGLE等企业都采用此种模式;

利润来自“直接客户+第三方”的盈利模式，任天堂“Wii”游戏机，就是既卖机器挣钱，又通过向第三方游戏软件开发商收取“权利金”赚钱;

利润来自“主业+副业”的盈利模式，利乐卖设备不赚钱，但卖利乐纸赚钱;

利润来自“租赁而非销售”的盈利模式，施乐复印机、九阳商用豆浆机等等，都是依靠这种盈利模式在销售;

利润来自“授权收费”的盈利模式，高通是这个模式的典型代表;

利润来自“资金周转率”的盈利模式，ZARA、H﹠M等品牌，通过赚取供应链过程控制中间的利润，就是加快资金周转率赚钱的模式;

利润来自“类金融”的盈利模式，国美、苏宁等等零售品牌，皆是如此;

利润来自“客户自助”的盈利模式，十字绣行业，就是采用客户自助的盈利模式。

企业是否具有强大的预期获利能力，首先就是要看它是否具有为客户创造价值的能力以及实现客户价值的程度，企业能否为客户提出一种清晰的、独特的、有力的客户价值主张，企业是否完全地甚至超越客户期望地、高性价比地满足了客户需求;其次，看这个企业的盈利模式，这种盈利是否来自于客户价值创造，是否具有独特性;第三，看企业的战略控制手段的控制能力强弱，企业的现有战略控制，是否能够保持客户长期忠诚，并形成企业在产业链中不可替代的战略地位，并有效地防止竞争对手的模仿，建立模仿壁垒。