当前的零售业正是应了莫言先生的一句话：处于“喧嚣与真实”之中，“我们必须客观冷静地对待，既不能说它不好，也不能说它很好”;大到综合体，小到便利店，新来后到，群雄逐鹿。初出茅庐者可以左冲右突，初定江山者可以稳坐中帐，身为“发展中”的连锁超市究竟该如何步步为营在市场中分一杯羹?
一、第一个加减法：引进高效商品，淘汰低效商品。
    什么是高效的商品?销售量高，销售额高，毛利率也高，最终是单位时间内、单位面积内毛利额产出最高的商品可谓高效的商品。
什么是低效的商品?销售量、销售额、毛利“三低”的商品当然就是我们淘汰的对象。淘汰工作需要逐步逐层推进，首当其冲的就是销售量低的商品。先按销售量淘汰末位商品，再按照销售额、毛利额淘汰末位商品，最后再按三种指标加权的办法淘汰末位商品。在淘汰低效商品上不能手软，必须果断、及时、常态化。
     这里需要提醒的是，在做加法之前，要先做减法，而不是倒过来;只有把低效的商品清除出去，我们才能腾出来卖场的排面和管理的精力来做加法。排面是有限的，商品是无限的;精力是有限的，工作是无限的。我们必须在有限的面积内把最有效的商品放进去。这样即使面积没有扩大，产出却能提高，这就是结构优化带来的质量提升。
二、第二个加减法：加大营销力度，降低促销力度。 
   促销是不是营销?营销是否仅仅是为了促销?似乎是，又似乎不是。或者说，促销是低级的营销，营销是高级的促销。
市场有竞争，价格战是必然的。作为零售业“带头大哥”的百货店从过去的贵宾卡才能打八折，到现在的来者都是客，动辄就是六折、三折起;打折还不过瘾，“满赠、满减、满抵”让人眼花缭乱。电器店随后也玩起款项预存、延期保价、线上比价等促销手法。超市连锁店本来销售的大多是快消品，价格促销空间并不大，形式也不多;但在整个行业的“熏陶”下，也逐渐开始拿起会员价、惊爆价、满额换购等价格战武器。
   那么，超市怎么来做营销?其实就是要从“价格战”这“一指禅”里面跳出来，要学会打“组合拳”，也就是要做好综合营销，要从商品促销走向品牌营销。比如服务营销，要贴心服务，要用服务感动消费者，服务怎么让人舒服，这实际上就是营销。服务态度、服务技能、服务设施都应该让顾客感觉到舒服。很多超市都有很多服务项目，但对消费者来说，不能都是贴在墙上的，要有实际价值。我们要切切实实提供有价值、有增值的服务，包括订牛奶、订报纸、代缴水电汽费、代收快递等等。另外环境也是一种营销，环境干净整洁，动线很通畅，视线很通透，无形中就会扩大来客数。对于超市来说，陈列其实也是一种最好的营销，如果说服务好能够提高顾客的进店率，环境好能够增加顾客的在店时间，那么陈列好就是可以实实在在地提高顾客的提袋率。陈列是门艺术，艺无止境，每个超市都应该好好练练这门内功。
三、第三个加法：增强后台支撑，简化前台事务。
   现在很多连锁超市都开始引入生鲜经营，过去做生鲜联营的也开始逐步做生鲜自营。生鲜有早市，还有晚市;品项有80—100多种;如果考生鲜“拉人气”就必须扩大生鲜销售量。蔬菜要打理、水果要分级、精肉要分割、水产要养护、熟食要加工，这么多的工作量怎么办?加人?现在人工成本这么高怎么办?唯一的办法就是把前台的很多工作移到后台来做，让物流配送加工中心成为“总后勤部”，成为支撑门店的公共服务平台。这样，门店的人手就可以减下来，门店的精力就可腾出来，真正做好服务的工作、陈列的工作、环境的工作，使门店真正成为“商场”，而不是再让门店兼任“农场”和“工厂”的角色。同时，运营要有一套实用的、标准的运营手册，或者是简单的管理表单。要告诉员工，按照总部的手册做完，任务就完成了。
  以上三点，第一个是购，第二个是销，第三个是购与销之间的支撑系统。从广义上来说，商品规划、服务营销、物流支撑这三者对于超市连锁经营来说，都属于“内功”的工作。
   对于零售业特别是超市业，我的判断是“市场有空间，自身有能力”。众所周知，整个人口的城市化，产业结构的工业化必然导致农民越来越少，市民越来越多，这是数量上的。另外在质量上，从原来的“将就”到现在的“讲究”，人们的消费也在提档。也就是说，整个社会的消费规模在扩大，质量在升级，这是很大的利好、长远的利好。“发展中超市”一般均在一个区域内拥有了一定数量的门店网络和销售规模，外部具备了一定的品牌影响力和美誉度，内部健全了人才培养开发机制，物流设施和信息系统也基本同步推进，应该说在局部区域已经形成了较强的竞争力。沧海横流，总有水落石出的时候，而那个时候就是看谁真正拥有内功的时候。