百货和超市谁跑的快
2011年05月24日
评论数（1）百货和超市谁跑的快
步入二十一世纪，无论是百货还是超市还是其他的业态，好像零售行业就一直在圈地，圈来圈去，可以圈得地越来越少，于是，空地没了，索性拿现成的，进行商场或者零售终端的并购，大鱼吃小鱼是商业不变的规律，甚至，蛇吞象的现象也时常出现，然而步入2010年之后，我们发现，百货的扩张步伐要远远高于超市，这个现象的出现，意味着什么呢？
其实，说现在百货商场扩张速度高于超市是有道理的，因为超市的大规模的扩张时期是在2000年左右，那个时候超市市场已经趋于成熟和饱和，一二线城市压力比较大相对空白，于是超市采用分流库存等低成本扩张形式，迅速的在一些区域占领市场完成第一阶段的战略布局，到了2010年，超市的扩展区域已经相对更加饱和，于是在扩张速度上，相对于百货的发展加速期，超市的拓展加速度已经放缓，当然，在百货开始进行次级市场渗透之后，除了上述原因，百货和超市的拓展速度，还是有其他客观和主观因素在的。
一、 百货与超市等业态的不同。
超市早期拓展速度快，一个原因也是因为超市的门槛相对于百货来说比较低。超市的体量要求不是很严格，从几十平到上万平都可以做超市，当然，到了一万多平方基本上也就打住了，而且超市随着门店的开设数量的增加，其成本会越来越低。就发展性原则而定，超市的行进速度理应比百货商场要迅速，但目前的实际情况却不是如此，这是因为超市和百货的业态特性决定的。
超市面对消费群体范围比较广，百货虽然也可以做到这一点，但百货的业态定位会限制消费群体，所以百货的消费受众会相对狭窄，更何况现在市场的同质化和竞争日益激烈，目前房地产市场的热钱流动方向趋于零售特别是百货业态，因此百货业态想要生存和发展，就需要进一步的增加自己目标客户所在的市场区域，也就是扩大自己的辖区和势力范围，而超市的受众相对广泛，也就是说超市相当于杂食动物，食谱丰富所，市场压力要小得多，对于生存危机感要弱于百货，因此，在近期，百货的拓展脚步要远远快于超市。
二、 风投或资本市场对于百货和超市的态度。
扩张需要资本，扩张需要钱，扩张的目的也是为了钱，有了资本才可以扩张，成功扩张之后就会有更多的资本注入和获得更多的市场份额并赚却更多的利润。如何获得资本注入或者是VC（风投）的青睐，从而获得充足的血液进行下一步的扩张和拓展，是百货商场和连锁超市首要需解决的问题。对于风投来说，国内市场和国外市场是不同的，在国外，风投可能考虑二八原则多点，也就是投资一百个项目，只要二十个有钱赚整体投资收益就可以保证盈利，只要有一个好的企划，风投公司甚至会介入进行团队建设和投资指导直至IPO（上市）；但在国内，在行业和信誉系统不太健全的前提下，风投对于投资成功率的界定会在50%到60%左右，而且对于商超的插手程度会很低，毕竟国内的本土化操作是市场操作成功的一个先决条件。因此，相对于超市，百货的风险对于模式的复制性和透明度更加优秀。第二，对于回报率来说，风投青睐的是高回报率也就是高毛利，中档的百货的毛利很轻松的可以达到25%，而超市行业毛利能达到15%已经是很不错的了。虽然现在精品超市的毛利相对高点，但对于百货来说，其毛利的稳定性和空间还是超市不好相背的，因此在这方面百货业态明显的高于超市业态。因此，当百货业态能够得到资本市场的青睐，那么其扩展速度高于超市就是顺利成章的事情了。
三、 百货与超市的物业支撑力。
现在，资源越来越有限，好的地盘没了，好的地盘上的物业也没有了，如何拿到合适的地盘，需要很大很强的经济实力和品牌号召力。对于品牌实力而言，零售十强或者百强的超市品牌和百货品牌都相差无几，但对于政府或者市场而言，百货的名头更具诱惑力，感觉百货对于市场的号召力更大一些。我在之前的文章中说过，很多的零售上现在都转行那地置业，做起房地产的买卖，当然，零售商做房地产做的也是商业地产，所以与其与房地产大额竞争地段，不如走重新开发的路子。自己开发的物业，这样即不用看房东的脸色，对于成本控制和操作的自由度以及后期二次融资都有很好的帮助。对于拿地搞商业开发，为了建立至少几年的体量优势，建筑面积小了不成，太容易被超越，所以自己就需要把可以和自己竞争的门槛提升到一定的高度，在这个方面，百货相对于超市的优势就体现出来了。超市做的再好，即使如沃尔玛等仓储式超市，面积一万平方也就足够用了，再大的话平效就合不住了。如果几万甚至十几万的商业体量，就需要引入其他业态进行支撑，其中，百货业态就是最重要的业态。这个时候，我们试想一下，纵观两种业态，假如百货拿地引进超市，只是引进总体量的三分之一或者四分之一，这样的难度和超市先行占有位置而引进三分之二或者四分之三甚至更大比例的百货商场来说，那个会要更容易些呢？
当然，现在超市+百货的GMS模式会成为中档消费模式的主流，超市可以为商场带来客观的客流，服务大众；百货的中高端定位很好的维系了商场的形象，确立了市场的引领地位，容易保持市场占有并获得很好的融资渠道。虽然单店消费的冠军被单一的百货业态的商场控制着，但百货走高端出形象也是百货拿地较超市方便的主要原因，再和超市的高客流联系到一起，避免了高端百货的成本投入大和市场培养期长等缺陷，两者的扩充速度在这个目的下被紧密的联系在一起了，然而这种战略关系，还是需要以百货商场为主体的。
四、 各种资源的统一整合。
对于商场来说，无论是并购还是拓展，最主要的还要看开业后的经营业绩，就是企业文化和程序的复制和延续。百货商场因为采购渠道和与供应商的合作方式等相对比较简单，供应商管理和客户管理系统也比较扁平化，所以相对超市来说，无论是客户资源还是供应商资源的整合与协调，都相对容易实施。百货商场与供应商的合作形式以联营为主，租赁和自营在一些商场的个别品牌和品类会小份额存在，所以渠道控制在百货行业是相通的。但对于超市来说就麻烦的多，比方说沃尔玛的全球集中采购和局域型超市的成本和价格代销，两种模式因为供应商和区域的不同，其采购特点也有很强的特性和相对的不可复制性，所以，即使是大型的全球零售巨头进行超市的并购，不经过很长时间的磨合摸索期，也不敢贸然的进行资源重组。超市的ERP系统针对的是单品管理，数万种单品信息的销售信息进入数据库最后进行模块分析，这个数据的搜集和分析的程序复杂程度，与百货商场实行的对供应商及商品实行大类码等粗放式的管理模式相比要多得多，因为制度不同、工作流程不同、渠道不同、模式不同、系统不同、人力资源不同，所以由这些因素结合起来形成企业文化就大不相同，因此超市的企业文化融合就很困难，当不能够依靠自有物业而单单依靠并购等形式进行市场拓展的时候，其步伐举步维艰的程度也就可想而知。
（已刊于<<电脑与信息>>11年5月刊,请勿擅自转载）
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