正负激励在企业中的运用
2012年05月23日
评论数（1）正负激励在企业中的运用
现在的管理，离不开激励，无论正激励还是负激励，是必不可少的两种手段。负激励这个词，说起来很中国化，因为中国人喜欢这种似是而非而又让人感觉特扭的词语，比方说称穷人为待富阶层。我在这里不想讨论汉文的博大精深，想通过几个例子来探讨在零售终端，正激励与负激励那种手段应对员工管理更加有效。
首先，我们先看看负激励与惩罚有什么区别，负激励与惩罚毕竟不是一个词，所以，他们的意义和作用肯定是有所区别的。负激励，还是以激励为主，只不过激励的内容是激励对象的过错或者违规现象；而惩罚，以惩治为主，不考虑惩治对象的心理状态，不给于惩戒对象以希望和长远愿景。所以负激励与惩治的却别可以用一个时髦的词来区分，那就是“人性化”。不过两者的作用，有着异曲同工之处。
一、正激励比负激励更有土壤，但负激励的产出比相对来说更适合大多数企业。
我在内蒙的一个朋友开了一个超市，由于竞争对手少而且弱，所以生意不错，于是朋友对员工也是非常的好，每次财务呈递上一份不错的报表，朋友就大笔一挥发出多少多少奖金，公司的文化也是鼓励文化，惩戒措施和罚款几乎没有，由于财务损益表的遮掩，大家都在一团繁荣中享受着公司文化带来的生产力和经营力。但是好景不长，距离朋友不远处又开了一家超市，面积相差无几，于是对朋友超市的生意有了影响，效益开始下滑，于是朋友对员工也无法慷慨了，员工感觉自己付出了同等的劳动，得到的下降了，于是有了消极情绪并些许员工跳槽，没有法子，超市只好加大了惩罚力度希望提升员工服务水平保持良好的工作状态并对有离岗打算的员工进行各种约束，却引起了员工强烈反应并最终导致了一场矛盾升级——开门迎宾的时候员工集体出场罢工。朋友为此很苦恼，感觉自己曾经对员工那么好，结果却换来她们的如此对待，很是不解和无奈。
超市到了这种地步，就说明管理出了问题，经受不起风浪和挫折，员工的一团和气建立在不断提升的正面激励上，而且这种激励，是以金钱为主体的激励方式。这种方式不能说不对，只是忽略了随着现金激励的不断提升，员工自身的责任平衡点也在提升，于是本该团结向上并具有一定向心力的管理模式，却在员工不断提升的外在需求上翻了跟头，原因很简单，大家期望值提升了，满足感的敏感度就会下降。另外，只有正激励，缺乏负激励，也是很主要的原因，没有了负激励，当出现问题之后，再以惩戒为底线，没了负激励的过渡，就会让这个底线变得很脆弱，承载不了大多数员工，于是乎，底线被突破了，矛盾变爆发了，出现了大家都不愿意看到的一幕，这就是激励机制失衡照成的。那么认识到这一点，问题便有了解决的方向，首先要对员工的正激励采取柔性的减速策略，恢复到企业正常的红利分配范围之内，然后辅以负激励，对员工的行为设立一条公司制度的底线，这个底线在调整期内必须是有一定的弹性，不能太刚性，待制度形成群体性的时候，奖惩制度便要变得合适宜了。
二、正激励要有度，负激励有些时候是个底线。
破釜沉舟的故事，大家都知晓的。项羽为了破秦军，过漳河之后名全军把渡河的船都给凿沉了，把做饭的锅都砸了，只带几天的干粮去打仗，项羽身先士卒，结果五万敢死之士破敌军二十万，成就了著名的以少胜多的军事案例——巨鹿之战。我们不知道项羽当时面对五万军士发表慷慨激扬的战前动员稿的全部内容，我们有理由相信是激励，或许还有正激励，杀第一人奖大洋多少官升几级等等，但肯定也有负激励，杀身成仁以死报国，马革裹尸死而后已。但是，我们肯定的是，不会有惩罚制度颁布，不会说，退后者斩立决之类的云云，因为负激励可以成为惩罚的糖衣，包裹苦苦的治病药丸，而惩罚有些时候是扎破士气和团队和谐的锥子，从内部把团队给弄散了。
在零售商超内，也会出现需要破釜沉舟的负激励状况，那就是一个底线控制的利润分配衡量，比方说股东会给你制定销售额度和盈利计划，无论什么原因，经过了一年的努力，或许遇到市场冰点或者金融危机，或者竞争对手强势发力或者新对手入侵等等，总之一年的计划需要年底冲量，这个时候，年底需要搞活动进行冲量，需要全体员工的共同努力完成一个或许几乎不可能完成的任务，这个时候，也需要拿出项羽破釜沉舟的法子，把一个底线摆给大家，那就是完不成任务，奖金全部没了。不要给员工留下任何的幻想，如完成80%奖金80%等等，当然，正激励 也必须有的，那就是完成了任务，就会给予多少多少的额外奖励等等。法子是这个法子，激励还是需要激励的，激励的鼓劲而不是单纯粗暴失败惩治。负激励要激发出员工心底的斗志和集体荣誉感，并且要看到希望，这种希望基于热爱和信任，对企业本身工作本身的热爱，对企业管理人员的领导能力和团结力的信任。这方面，如果没有领导者的以身作则身先士卒，企业亏了亏基层，企业败了怪基层，那么这个企业无论何种激励也是无效的。
三、正、负激励的结合运用还需要培养氛围形成习惯。
相对于正激励，负激励的生存土壤相对贫瘠的多。但同样相对于负激励，对于管理层来说，提到的和制定实施的负激励要远远高于正激励。为什么会出现这样的状况呢？一方面是国情，另一方面是人情。在一些企业或者单位，做的好的要重奖，做的不好的就轻奖；做的多的就多奖，做的少的就少奖；甚至做错了认识到错误还有知错就改奖，唯独没有正儿八经的罚。这样，功是功，过却不是过，员工有了错，高层下令严加惩处，中层碍于基层面子怕连带基层却不好意思惩处，基层天天与员工在一起，朝夕相对更不好意思动真格的，于是，大家嘻嘻哈哈，墙上贴的是制度，执行起来，负激励就真成了负心汉不招人待见了。久而久之，激励便形同不断上涨的黄河河床，最终形成了天河，一旦出现了市场动荡，既是一个很小的缺口，管理便如同洪水一样的，无法控制和约束。
相对于生产实体，零售行业对于正负激励的运用比较灵活，由于
员工的流动性较强，加上对于供应商的较强控制，使得无论是零售企业的自营员工还是联营促销员，都能够很好的加以约束，然而，一些小的零售商场，特别是单店，对于管理方面由于缺乏有效地愿景培养和阶梯建设，使得人力资源的框架相对固定，这就导致人员相对固定形成一潭死水，从而滋生了逆反负激励制度的土壤，使得负激励很难生存，也导致了零售企业内部老化和惰性，从而即使加大了正激励的力度，也会产生理所应当的心态，加上不患寡而患不均的天然心态，使得正激励产生副作用，从而阻碍企业的日常管理和发展。因此，高层必须矫枉过正的培养出一块适合正负激励同时存在的环境，并承担由此带来的管理阵痛，为之做好动荡的心理准备和人事准备才行。
（已刊发，请勿擅自转载）
上一篇：零售业从集团优势向单店盈利回归
下一篇：KFC 的青涩回忆