不久前召开的第十届中国百货业高峰论坛上，行业领袖们对于中国百货业的价值重塑展开探讨，对话由中国商业联合会专家工作委员会副秘书长、中国零售业人力资源中心主任曾令同主持。参加讨论的的主要嘉宾包括中国社会科学院财经战略研究所所长荆林波教授，北京王府井百货（集团）股份有限公司常务副总裁杜宝祥，广百股份有限公司副总经理亢小燕，天津一商友谊股份有限公司总经理刘益民，和桥机构设计师内田，IBMG国际商业管理公司董事长李生与中国农业银行股份有限公司信用卡中心副总经理薛亚芹。

百货业是中国商业零售领域里非常重要的分支和业态。经过多年的发展，百货业实际上已经总结了丰富的经验，走过了良性的发展模式，也涌现了非常多的知名企业和公司。当前，中国百货业面临着各种各样的挑战。购物中心、专卖店以及网购、电子商城，对百货这种业态造成了较大冲击，一定程度上蚕食了百货业的市场。

百货业内部也面临缺乏自有品牌、千店一面、只能靠降价促销等等问题。百货业的价值到底在哪里？如果要重塑百货业的价值，突破口在哪里？

 

话题一：百货向购物中心进军，是必然趋势还是权宜之计

   

 杜宝祥：购物中心是一个必然选择。实际上，做零售的目的在于如何把价值做到最大化，商品、服务、环境、功能实际上所有的一切都是围绕着顾客在转。现在顾客的差异化、舒适化、时尚化，包括把零售做成社交，这种趋势越来越明显。过去的百货店因为体量规模有限，再加上庞大商品类别的组合，所以比较密集。在目前这种情况下压力比较大，对于顾客来说，除了购物，其他的需求难以满足，所以王府井在这方面做了尝试。我们认为任何的业态都是相对的，比如说2009年我们在太原做了第一家具有购物中心元素的百货公司。这个项目有三分之一拿出来做购蜗钅浚热缢挡鸵⒌缬霸骸⒂槔值鹊取?009年8月开业的，去年销售已经接近14个亿。下一步我们还想在这方面要加大一些力度，因为我们认为这是顾客最终的选择，也是零售业的一个选择。

亢小燕：广百在2006年开始就运营自己的购物中心。这个购物中心绝大部分的物业都是广百自己拥有的，面积接近8万平米。这当中，我们只是开了1万多平米的面积，我们引入了超市、电影院和很多的娱乐，这个项目证明了从2006年的时候，广百就很清晰的知道，购物中心也是未来的趋势，我很认同刚才杜总说的，为什么有购物中心这个业态产生？并不是我们从业者是这么想，而是因为消费者的需求发生了变化，消费者的需求现在是越来越趋向多元化和便利性，在购物中心能够满足他们一站式的消费、娱乐这样的需求，所以我们做零售的满足消费者的欲望和需求，去创造或者是遵从这个市场的规律，我们去做新的业态。

如果购物中心是一种趋势的话，怎么看百货业的未来的发展？其实百货业的业态不是某一种业态把它取消掉或替代掉，因为消费者的需求永远是多种多样的，百货业还是有生存的空间，但是必须面临一种转型。我觉得未来百货跟购物中心之间应该是你中有我，我中有你。那这是什么意思呢？就是一方面，我们的百货公司在选址的时候，我们会首选进入购物中心，这个购物中心有可能是我们自己开办的购物中心，也有可能是别人有这个商业地产，然后我们去进驻。我们广百在广州的旗舰店一开始大概是两三万平方米的经营面积，后来我们把旁边的物业打通，我们物业就接近五六万平米，我们开始注入购物中心的因素，我们也配有餐饮，就是说百货业也会向购物中心过渡。但是不会说某一样事情完全替代掉百货业态，只是说这个市场要求你转型，不然你的份额会越来越小，空间也是越来越少。

荆林波：百货业现在面临的状况是一个成熟期必然面临的问题，但这个问题是可以跨越的。为什么说这种必然的选择不一定对？我们还有大量的二、三线城市还是需要百货业，即使是北京这样的大城市，也不要被所谓的购物中心一叶障目，更不要被所谓的城市综合体蒙蔽了眼睛。这里最主要的是消费群体发生了变化，过去的购物占比现在是越来越少，娱乐的占比是越来越高，我是肯定的。所以，大家一定不要跟风，我们历史上数次的浩劫就在于大家一哄而上和一哄而下，所以我不赞成给我们的学者套上一个金属套，这个自由是交给你们的。

刘益民：我今年3月刚从外国考察百货业回来，天津友谊商厦连续9年派出中高级管理人员去包括亚洲的日本，欧洲的法国、意大利以及新西兰去学习。在美国的购物中心当中，每一个区域有不同的百货店座落在最好的位置，为什么这些百货店要座落在最好的位置？因为这些购物中心需要百货店，这是一种大规模综合性的百货经营，它不同于购物中心当中单体品牌，所以消费者需要它。在这个范围内，我需要在这个百货店去选择这个商品是非常方便和地道。其他的品牌也在购物中心，其他的业态也在这个购物中心，形成了共融共生的环境。在20年前或者更早的时候，美国就已经孕育着未来的生命力，现在购物中心进入到我们国家。现在看来就是有几十万平米，现在这种模式也不冲突。因为中国百货店的经营是比较成熟的。

我们在经营百货业或者商业上并不陌生，我们有多年的经商经验，特别是中国在经商上有丰富的内涵，在百货业上我们是驾轻就熟。天津友谊商厦通过2002年的升级，在2008年已经云集了世界一线品牌，这些品牌通过我们的运作是非常有前景的，而且有非常好的效应。所有的国际品牌也云集到经济发达的城市和非常好的商场，这个就证明，高端百货店的生命力是无限的。

如果跟购物中心结合，我们进行了两种尝试，一种是自己经营。在滨江道，天津最繁华的商业中心有一个9万平米的商场，我们是自己在做这个模式，做起来就更加方便、更加统一、更加灵活。我们根据市场的需求，把业态调整得非常到位，所以这家店经营得非常好。刚才说天津有为数不多的家超过了10亿的店，那么在滨江道上，友谊新天地是首个超过10亿的百货店，今年有望更高，友谊商厦作为高档店也可以借助到购物中心中，如果有很好的区域、设施、我们也准备再干。

 

话题二：试水电子商务

 

 杜宝祥：关于线上业务，我们公司在三四年以前做过尝试，当时成都店、长沙店都有在做，但是效果很不好。后来我们也反复讨论，主要的问题是三个。一个就是现在我们的联营方式。因为线上最主要的在于价格、便捷。如果你在实体店和线上的商品是同一个商品，首先就是价格的差别，当然也有部分是便捷，我们目前的联营方式，这种联营就是说对商品的价格很难约定，特别是一些热销的商品，不管是品牌商还是厂家，有一个约定的合理利润，如果我们在线上，毫无疑问就受到了影响。所以我们做了三年的尝试，而且我们的精品店、时尚店都做得比较大，我靡械髡这种调整一种方式就是加大自营力度，加大买断，还有品牌商授权，要和实体店的商品不冲突，让市场秩序不会乱。第二点，线上和线下还有一个不同点，在网上往往是单品大规模的业务，我们现在和品牌商进行合作开发，这是一个层面。

第二个层面，实体的营销和系统业务的营销虽然有差异，但是我想它还有很多的共同点。我们去年成立了电子商务公司，销售达到了18个亿。道理很简单，为什么要做？因为它是零售。我们是干零售的，而我们线上业务又重点突出百货业的商品，就是它的时尚、品质和生活导向。我们要利用电商手段，使两方优势有机地结合。

荆林波：首先，电子商务是大势所趋，顺它就昌，逆者就亡。去年全社会的电子商务交易量是6万亿人民币，零售B2B、C2C这两块加起来是4%。“十二五”之后，经预测是突破9%，达到两位数是没有问题的。电子商务的主流人群是80后、90后。这是第一，看清态势。

第二，百货业该怎么办？我们千万不要把电子商务和传统百货绝对地对立起来。假以时日，电子商务一定会占据所有的行业，包括缴纳水电费之类。今天我们最大的错误就是绝对地把百货业和电商对立起来，实际上，只有把所有公司、政府机构全部电子商业化之后，这个社会才真正达到了大同的境界。换句话说，我们今天的错误在于只把IT涉猎的公司看作是电子公司，而忘记了所有行业的百货业实际上只有他们真正地电子商务化，中国电子商务化的春天才来临。

第三个，我考察了很多的公司，我断言很多公司的做法死路一条。为什么？许多商场自身体制很难突破，这个是没有办法克服的。所以在这种体制限制下，要做一个全新的事业很困难。连销售额的1%都拿不出来做研发。怎么敢试水做这么伟大的事业呢？

亢小燕：其实并不是说体制导致实体做电子商务的进程缓慢，最坦率地讲是我们没有找到一个我们认为很适合我们做实体公司的一种电子商务的模式。所以我有两个观点想和大家交流一下。大家评价电子商务企业成功与否的标准究竟是什么？是它的规模做到多大？还是要有盈利？还是持续增长？目前整个社会对评价的标准还是非常杂乱的。比如说京东做得很好，但是据我们得到的数据，他们亏损是几十亿。有人说南方做得很好的唯品会终于上市了，那么一上市就当天下跌了15%，去年按它的公告的亏损是1亿多美元。我们评价一个商品好的标准是什么？我们认为不管我们做什么生意，赚钱是第一要务，生存是第一要务。

因为我们在做一个业态的时候，我们不是为了把它卖出去，赚股权的差价，这不是我们做实业的出发点。其实现在整个社会有一个观点，我个人认为太偏向电子商务了，在外国更多偏向于电子商务这一块，所以我们实体在做这个电子商务的时候，我们并不是说通过网购的销售额有多大，比如说广百，实体店怎么跟电子商务结合，就是让消费者不管是通过实体店还是网络来认识广百。所以广百的立足点是把电子商务作为整个集约化发展当中的一个集体资源去考虑的，并不是说仅仅看重销售的份额。

电子商务宣传投入的成本非常高，整个电子商务行业的成本现在处于一个不合理的情况下，投入很多，但是产出很少，而且消费者目前的焦点大部分还是价格上，也就是说牺牲利润来追逐份额，对企业来讲这种做法不是长久之道。所以我们没有跟风，没有追这种投资者，而是想以适合我们的模式来投入和推广。我不知道杜总的逻辑和我们是否一样。

 

话题三：百货的异业联盟

 

 李生：购物中心也好，百货业也好，现在发展的环境就是两高一同，两高是高成本、高竞争，一同是同质化。所以在这种环境里，我们面对的问题就是如何进行突破发展，所以今天我跟大家分享一个新零售、新百货的概念。从这个角度上讲，我们现在面对的地产环境就是房价的成本越来越高，被迫使我们必须要拥有这样的地产物业的投入，我们现在也很高兴地看到很多的零售企业现在也有很好的表现。刚才杜总也谈到自己正在建这样的体系，我们也看到像广州都存在着现在由于物业到期后，而物业成本迅速提升不能续约的问题而被迫关店。所以我们今天面临的痪常纫隽闶郏忠刈⒌夭Ｓ玫夭慕嵌热タ窗倩跞绾沃行幕恳蛭裉煳颐强吹胶芏喙何镏行模骋埠谩⒉鸵埠谩⑿菹幸埠谩⒂槔忠埠谩⒃合咭埠茫艿拿婊浅?0%甚至是50%的，形成这种以地产的思维来去整合商业。用商业的平台来整合顾客，形成这样的一个行业的互动和合作，这是关于地产方面。

另外一个方面是金融，从金融的角度上讲，国内上有一个很大的诟病案，就是亨克隆只有36亿的销售规模，用36亿来收购了30个亿的流通金额，让行业内都大跌眼镜。从百货体系来看，由于物业的独占性，这种收购案，这种各种各样的金融操作是此起彼伏，而且现在很多的零售企业都涉足了中小额的贷款公司，包括把自己的一些货款来带给这些供应商，反过来又获得收益。刚才我们讲过关于电商的问题，所以总的来讲，今天我们面对的环境就促使了我们百货已经不仅仅是以品牌为核心，以销售为体系的这样一个平台，不仅仅是获得商品的差价和品牌作为收益，今天的新零售、新百货是地产加金融，再加传统百货，形成了我们的新零售、新百货，这样就形成了新的异业联盟。

薛亚芹：作为一个金融方面的人员，我们在融资方面以往的合作中，与大连万达等等各方面的金融巨头都有非常好的合作，包括融资的平台和投资银行等等。另一方面，我想说的是除了对公业务合作的之外，我们和百货业合作最多的是零售业务方面。一个是百货业的支付结算是由银行来完成的，特别是我们百货业大量的收银这个业务，在过去的业务合作中，农业银行和很多百货业的客户建立了非常好的合作关系，我们提供收银的服务系统，提供一些零钞的小额的货币兑换，或者提供一些支付结算的服务等等。再一点，其实银行和百货有共同的顾客的，我们百货业的走进去买东西的顾客，其实很多的时候是我们的持卡人。也就是说我们拥有一个共同的上帝，就是我们的持卡人和百货业的顾客是一体的。在服务顾客的过程中，我想我们和百货业是建立了非常紧密的关系的。

在联名卡方面的合作，我们与深圳的茂森百货一起发明了联名卡，目前达到了2万张。那么银行的持卡人会主动地到这个商场消费，因为有一些促销的活动，所以银行的持卡人就成为我们这个大商场的客户。另外我们的预付卡、分期付款的业务，也给我们的商场带来了很大的营业额。

所以在零售业务方面，银行业的服务能够提升商场的营业额，提高商场的盈利空间。再有，能够给商场降低很大的成本，因为大家知道，如果使用现金，那么它的成本应该是刷卡的两倍，如果使用网上银行支付，那么网银支付的成本就是前面提到成本的五分之一，我们非常支持这些商场采取电子商务的方式。

 

话题四：品牌战略和MD规划

 

内田徹：我们认为中国的百货业发展的整体水平来看有一个趋势，基本上是日本整个百货行业在20年前的一个模式。

我们现在面临一个最大的危险的因素就是，我们不管进入中国哪一个百货，看到的品牌商都是一样的。我认为如果将我们现在所有的中国百货的商店的店标都摘掉的话，我们看到的百货店在全国来说是一样的，没有任何差别。接下来，我想跟大家说一下，整个日本经济的腾飞一直到经济泡沫破碎之后，现在残留下来的日本百货如何生存下来的。

据我们所知，中国人在环境装修方面比较舍得花钱，但是在整个品牌的战略包括电子定位一直到品牌的组合，我们认为国内做得还是不够的。我们接下来以伊势丹为代表给大家讲一下。大家所知道伊势丹从创始到现在，将近40年的时间，伊势丹最大的特点就是它的产品在很多日本的百货里是独有的，也就是说这个商品只有在伊势丹店里才可以买到。我们大家都知道，每一个顾客到伊势丹可以买到自己希望的商品，而且基本上来讲是独有的，我们认为这是魅力所在。我们整个公司的历史将近40年，我们在前20年可以为百货提供服务。到现在为止，我们用后20年的时间干了什么？我们是为我们的竞争对手提供一些服务。给大家举一个例子就是我们很多人去日本看东京109这个店。其实大家不知道它的营业额，它的营业额非常之高。大家知道，整个109店面积是10200平方米，一年22个亿人民币，大家觉得我们在这里谈是很轻松的。接下来我想跟大家探讨一下，作为百货业如何追求最好的营业额。

其实，在我们来看整个商品的更换反映特别迅速。在日本，如果一个商品卖得特别好，可能一个礼拜的时间，就会在这个店里看到。大家也知道，日本的整个消费者是非常成熟的，都非常善变，如果不准确把握这个消费的想法的话是不可以的。我给大家举一个例子，就是说在109这样的的店里，它最高的营业额是12800亿日元/月，而面积只有130平方米。130平方米，这样的品牌营业额能达到6700万日元/日，其实，109在90年代造成了非常大的轰动。109如果换成伊势丹的话，营业额是相同的，其实在109里并没有伊势丹里的一线、二线的大品牌，为什么109会创造如此之高的营业额呢？其实，这种现象在日本可能称之为时尚百货现象。所以我们认为，如果我们做百货就是做零售的方面，最终追求平均效益，我们希望追求的是最后整个店的营业额增长和平效可以看到最好的效果。

我们给各位提出一个想法，就是不要再过多地追求我们这个店能不能引进一线的品牌或世界顶尖的品牌。我们首先要考虑在我们现有的店的基础上，如何最大地尽我们的能力去扩充我们的商品数量。其实现在大家可以想一下，即使我们不引进更多的品牌或者大的国际品牌，我们即使把现有的店的MD进行科学规划的话，也可以提高我们现有百货的营业额。

其次，很多百货会追求一些比如说特别壮观的外墙设计，或者是更加高档的室内装修环境，我想跟大家探讨的是我们所有的百货或者购物中心的环境，其实是从我们目标客户、我们的MD计划和动线延伸而出的，环境是更加让我们的店锦上添花的因素，希望大家可以记住这一点。我希望大家记住唯一的一点就是我们店要做成什么样，其实最主要的出发点就是我们百货店追求的平效和最终全店的营业额。