1995年9月23日，海鼎系统在第一家客户——恒大超市顺利上线，这个具有纪念意义的日子，被海鼎作为新生的日子记录下来，并一直传承至今。时光荏苒，20年的光阴弹指一瞬，今天，海鼎即将迎来第20个周年庆典。

20年来，海鼎在丁老师的带领下，伴随着中国市场经济进程，一步步成长为中国零售信息化专家，已为500多家大中型商业企业提供信息化服务。公司所在地从学校一间实验室，到梅陇几间商住两用办公室，到整整一层楼1000平米，再到现在所在的占地10000平米的海鼎大楼，见证了这一切的不易，而这些都是海鼎人默默奉献的结果。

海鼎20周年庆之际，回顾曾经的初心与历程，更加明确海鼎在行业中和社会上的定位，以更加坚定的脚步走向未来！

下文是2002年海鼎发展初期，从600多家具有良好成长性的中小企业中脱颖而出，入选"中国21世纪未来之星"后，《中国企业家》杂志的执行主编李岷亲自采访丁玉章教授，撰写的采访文章。从中可以看到海鼎创始人的理念与信念。

（后排左起第五位为海鼎丁玉章教授）

海鼎认为，如果市场、业务大到你本身的力量不足以消化，文化张力不够，最后就会把自己拖垮。

对传统观念的叛逆

在海鼎内外，丁玉章都不被人称为"丁总"，而是"丁老师"。甚至整个海鼎内部互相都是这样的叫法。

正如你所猜想，海鼎是家出身于院校——华东理工大学的企业。丁衣着稀松平常，好不容易穿次西装也难得打领带，就像高校里一个平常教师。九十年代中期，丁玉章从国外归来，最开始在学校与台资合资的一个公司做老总，同时也是学校的教授。但是他渐渐发现出资人的意图和自己的是大相径庭，"骗钱的机器是绝对不能做的。"丁玉章甩手不干了。

学校规定教师不准私办公司，丁玉章又不想离开校园，于是就从地下开始卖磁盘片开始，卖一张挣两毛钱，后来又代销电脑，这样手头上就总有电脑，可以编程序。

那时丁玉章其实没有什么目标，手头上也没有任何项目和技术，也许就想赌一口气，"不管做什么，我都一定能做起来。"我不要国家给我一个官衔，卡在那儿，以个人的意志左右全局发展。我一无所有，只是带一批人搭一个框架，让所有的能人来充实这个框架，在框架中实现个人和整体的价值。"丁说这是他创业的原始思想。

恰巧，丁遇见了商业自动化的载体。有人把上海恒大超市收银系统的软件开发项目交给他做，就这样误打误撞地闯进了商业自动化领域。起初并没有注册海鼎公司，只是组织一些老师、学生开发软件，后来没有公司实在不方便，就到上海某开发区想方设法注册了一个公司。

海鼎避免了方正、联想等校办企业、科研所办企业的宿命。几笔单子下来之后海鼎有了利润，越做越大，不能不说清楚这企业到底是谁的。丁玉章把核心层叫到一块儿，像梁山好汉分金量银一样，如此这般地划分了股权。分的时候，丁玉章特意留出300多万股出来，留待未来的骨干层。

不确定的时代已经过去了

丁老师不爱讲技术、资本、人才。他称，这些都是一个企业的表象："你说原来的国营企业里面有没有人才？有没有资金？有没有技术？为什么他们没有未来？所以，关键是企业里要建立一种文化、精神、信仰，最后形成合力。"

"我们与人家不一样的地方，是对事物不止看到表象，还能看到事物内部的抽象，比如思想观念。决定企业发展的最终并不是技术或者人才，而是这些抽象事物。有时别人说我有些小题大做，比如一位员工把一个醋瓶弄倒了，不是说他把它扶起来就完了，我总要想为什么就是他把醋瓶弄倒了，这件事反映出这位员工有什么本质。"

海鼎不确定的时代已过去了，克服和消化了一些初创企业来自内外的困扰，海鼎在业务、管理和文化上，都形成了自身的样板。现在资本结构(由六名自然人、四个法人组成，外部投资占50%)是良好的；1998年，经历了一场人员动荡，淘汰了一些与公司价值观相左的人员；在商业自动化和信息化领域，海鼎自认为无疑跻身行业前三强，而从资本回报率、利润率来说，海鼎甚至比一些大企业更强一些，2001年，拥有百名员工的海鼎，账面上的利润有四百多万。

丁玉章寻找着他本人"往下走"的路。2001年开始，他着重建设和维系创业之初便设想的那个框架体系。丁特意提到，他一个重要的工作就是"考察员工内心世界的净化程度"--果然像"老师"。他声称这是他最为操心的工作。"现在海鼎最让我感到不满的，就是从这个社会带进来的文化负担，这种文化正在不断地改造中。海鼎现在已经形成了一定的文化张力，进来的人会被我们同化，但是如果进入得过多、过快，就难了。"

丁玉章对"内涵"两个字非常看重，一个是要在企业内部累积企业文化的内涵，"这是海鼎最大的财富"；另一个，是在对外业务上，要对商业、商业企业的内涵有深刻理解，要带动客户和整个商业的整体进步，不能无所顾忌地抢单子、抢市场。"搞单子、盲目地做大并不是我们创业的目的，我们首先是做强，而后适当地扩大，而不是急于去获得规模上的发展。"

有意踩刹车

这几年，海鼎每年的发展均是成倍增长。快速地增长！对于一个中小企业来说，没有比这更让人欢欣鼓舞的事了。可是据丁玉章称，海鼎正在有意控制增长势头。2001年3月份，海鼎就停止了当年的市场开拓业务，2002年，还没等到二月份，海鼎再度喊停今年的市场份额拓展，再有多大的单子来，答复也是不做了。丁玉章的解释是，如果市场、业务大到你本身的力量不足以消化，文化张力不够，最后就会把自己拖垮。他评说中小企业的困惑，一个是对发展方向和领域没有信心，二是没有足够的能力去改造和同化周遭的文化。

海鼎初创时，就是华东理工大学的一些老师和学生接单子，大家都不长于推销，从内心里凭着知识分子的理念还看不起市场上一些拉客户的行为，觉得合适的单子就做，不合适的就不做，相当被动。当时大家还困惑，是不是要找一些能够打市场的人。但是后来找来之后发现他们与海鼎原有的文化格格不入，大家互不相容，于是又让这些人离开。再往下走，丁玉章发现，大家都是学院出身，在针对用户的服务和咨询上，做得比较耐心，比较得心应手，海鼎的弱点和局限似乎正带着海鼎走上了软件企业发展的正路，契合了软件业的本质——服务、咨询、教育。

用户需要的不只是一张光盘，那不过是软件的载体。商业软件发挥作用，需要整个商业企业管理模式的改变、管理思想的提升，这要求软件企业本身要对商业有研究和想法，对客户要有引导和培训。

丁玉章说："现在中国一些大的软件厂商才慢慢地往服务上转，他们在这过程中势必要付出代价和牺牲。可是我们从一开始就是这样做的，尽管当初对此并不自觉。"

至今，丁玉章领导下的海鼎仍坚持，不倾向于挣卖软件的钱越多越好，而着重于锁定和带动若干客户，提升其商业模式和管理水平，渐渐改造整个行业。据他称，浙江某商业企业，在海鼎进入的两年时间里，产值由1.6个亿跃升到16个亿。上海可的连锁便利店，被海鼎商业软件系统改造后，被来参观的国际厂商评价为不是一家零售企业，而是一个IT企业。

丁玉章看上去并不担心海鼎的这个成长策略会给竞争对手市场份额的增长留下空间。"如果竞争者只是为了赚钱、争单子而做，那么这样的公司毫无疑问是没有未来的，即使它现在一时抢到了市场，早晚也会吐出来。至于有实力做研究、做服务的企业，商业自动化的空间太大了，多几家这样的企业，对我们整个行业的成长也有好处。"

二月份，丁玉章去日本时，在大阪机场餐厅看见八个字，马上抄了下来："着着寸进，洋洋万里。"丁玉章以为这正是做企业之道，"哪个核心技术不是一种积累？微软的windows不是一夜之间攻下来的，是从DOS1.0、2.0慢慢演变下来的。任何事情都像愚公移山，需要一个土沟、一个土沟地去挖，没有任何别的办法。所以我们本土的商业自动化软件，也是本土厂商一点一滴地耗时积累起来的，不是找几个好的软件程序员就能做出来。好几个著名国际厂商在中国商场做自动化，为什么都失败了？并不是人家的技术不先进。可是技术在我们一套成功软件中的比重只占百分之二十几，一套软件的生产和实施背后，是技术的积累、管理的积累、对中国国情认识的积累、企业文化的积累……这才是一家企业别人不可与之抗衡的东西。"

（来源：《中国企业家》）