上海传统零售该如何发展？

<私营零售企业能生存多久>

　　我们上海传统零售人都有一种感觉，就是自2008年以后感觉超市销售额逐渐下滑，更有甚者都面临关门。然而上海市场随着国际卖场的不断进入，国内大型连锁企业的不断崛起，网络电商的风行。人力资源、房租剧增、成本增加、恶性竞争的不断压力下。我们上海传统零售该如何生存？我们的改革发展又该如何进行呢？是否能在上海还有一席之地呢？

   
　　只要改型成功我的答案是可以生存。

   
　　现上海私营超市（含私营连锁）500平方米以上的约有8000多家门店。大部分都是以江浙、闽、商为主。特别是浙江温州的商人。然而这些老板们大多是早年创业，平均学历不过初中。早期都是以加盟联华、华联、（张家港）好又多、为主。大多是家族企业。人员混乱，综合能力差，专业知识不足。因早期市场竞争力小，市场需求过大。故而这些私营传统零售能够生存盈利。但随着国际零售企业、国内大型连锁企业、电商的不断兴起。市场竞争力过大，人们的消费观念不断改变，导致原来所存在的问题不断爆出，从而面临亏损，甚至关门。

　　此时，有些实力的私营老板们就开始思考。就有了现在的私营所谓连锁超市。他们开始注册自己的品牌超市。大量压取供应商资金，向银行借贷，不断开拓市场占据市场份额。向国际卖场学习、向国内先进的连锁企业学习、花了大量的资金去改变超市装修风格、增加先进设备、增加进口商品、真所谓是花尽心思把自己的品牌超市打造成精品店。然而事实证明，效果不大或者说只能短期内有点效果。不能最终解决生存压力。

　　现在上海各个区县，几乎每隔3--5公里都会有大型商业综合体。他们的品牌齐全、购物、休闲、娱乐、美食应有尽有。不仅如此，服务到位、注重细节、促销活动、主题派对经常不断。真可谓是人气旺盛。反观传统零售超市人气不足啊。

　　那么，我们传统零售应该如何应对如此大的市场竞争？又如何让自己在市场有一席之地呢？我的答案是分六步进行改革。

　　第一，找准市场定位。认清楚自己门店所在地理位置、成本开销、市场竞争情况、消费人群、客流量、消费能力、市场潜力等。如“全家”的市场定位就很明确。以人口密集的商业地段为主。消费水平偏高，消费人群以上班族、路人为主，以餐饮、面点、杂志、休闲、小百货为重点。真可谓是小而全。全家的市场定位就较成功。

　　第二，建立信息化管理。借助较完善的进销存管理系统，对商品、耗材、人员、库存等进行信息化管理。一切以精准的数据为准。并能真正做到商品管理、总部能有高效的执行力。从而减少降低损耗率。

　　第三，优化商品结构。这点很重要。我们传统零售这几年来光注重超市环境装饰，灯光效果、广告效果、确往往忽略了商品结构、生鲜品种的优化。我们传统零售门店经常遇到这样的情况。那就是顾客到我们门店来经常买不到他们想买的东西。商品不齐全。我们传统零售门店的供应商存在经销产品不全面。而门店为了某些厂商的费用把大量货架排面陈列单一品牌商品。从而使其商品结构断品。列如饼干糕点区的货架，大家常见的卡夫系列、康师傅系列、达利园等占据几乎全部货架。而其他上海的老品牌或是说其他品牌就看不见了。如日清、康元、三牛、老上海、老大房等就没有陈列位。特别是调味品、冷藏、冷冻商品、生鲜区域断品非常厉害。所以优化商品结构是给我们顾客最好的服务。才能从而提高市场竞争力。

   
　　第四，注重细节管理。现在我们传统零售门店或多或少都会有一些管理方案、规章制度、但是过于笼统，不能落实到每个细节处，而且员工综合素质也达不到要求。所以几乎没有执行力，规章制度也成了摆设。门店就只能靠店长或是少数几个老板的家里人自己做事。老是抱怨存在的问题。始终不能解决问题。故而，想要解决这些问题我们要从门店管理过程中遇到的细节问题出发。制定细致的规章制度。从而让我们的最低层员工把如何做好合格的营业员、收银员当成一种习惯。每一个细节都让他们知道应该怎么做。现代行为管理学21次养成一种习惯。充分利用我们的员工身上的潜力。以此类推，商品管理、分类、商品陈列、仓库管理、销售服务等等都可以到细节处。让他们明确知道该怎么做。

　　第五，做好服务。看似很简单的一句话。我们零售人也每天挂在嘴边的一句话。那是否真的落实了呢。服务可分为销售前服务、产品介绍、大宗商品送货、微笑服务、售后服务等。我们通常会忽略售前服务和售后服务。其实售后服务很重要。它关系到消费者对我们门店的信任度。关系到长远的品牌效应。

　　第六，做好人才储备、培训做到真正连锁经营。想要在上海市场有一席之地。门店的市场占有率也有一定的作用。做好自身特色、生鲜特色、打造自己的企业文化。

　　综上所述，做好这六点我们传统零售在上海才能有一席之地。不然在不久的将来上海可能只能看到大型商业综合体（国内外大型品牌卖场）和类似于全家的特色便利店。传统零售超市就几乎被覆盖。

 青天 （零售探索者）

 　　　吴兴标  上海零售人