从哲学领域引发的三个问题。我是谁？我要做干什么？我想去哪里？由此及彼，衍生至企业的思考与定位。我们大多数中小型零售公司自开设门店开始投资者（老板或是股东们）似乎从未思考过公司。都是忙于门店的销售额及成本控制。只关心是否赚钱。当然从企业定义上来说以盈利为目的从事生产经营的集体称为企业。这从微观来看定义完全正确。但是我们回到企业定位上来。从一开始是否有考虑我是谁？就是指我们企业的名称，使用商标。品牌概念。而不是随便叫一个名字或是随便加盟一个。当然我们有些老板也会有自己所用的商标。但是缺乏品牌概念。第二个问题，我要做什么？我相信大部分老板都会说这还是问题吗，我想要赚钱啊。我们就这个思路继续第三个问题，我想去哪里？补充解释一下就是指你企业想走向哪里，走多远。这时这些超市老板们就会楞了一下。说没想这么多或许会说做好眼前再说嘛。能赚钱就行了。缺乏企业定位脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。从而导致做事没有标准没有方向。门店开了几家就无法运作下去。

那我们来分析一下定位：

第一种我称为做生意（或是说做买卖）。是以赚钱为目的。只看到短期利益，拥有厌恶心理，损失心理（行为经济学中的用语）。从而看不到机会损失及公司发展。例如：因为害怕损失从而不敢进货，因为害怕成本高而剥削员工（招聘的员工综合能力太差）又影响门店运营最终影响门店销售导致恶性循环。就是看不到机会损失。因为一味要利润（费用）而忽略商品本身销售（坪效）及品质。类似的例子举不胜举。杰克-特劳特定位理论指出这类公司的生存会随着激烈的市场竞争以及落后的管理理念，加上日益增长的成本。最终难以满足顾客需求从而无法盈利并走向灭亡。这类公司的生存周期一般都较短。究其原因就是没有企业定位，不知企业需求，只看到短暂损失而不知机会发展，一味的压缩成本而不知人才团队建设，以情感（情商类人情世故）做公司而没有管理理念。这类小公司在一定的区域或时期内（因为成本压缩）或许有稍许的盈利。如果不改变最终还是走向灭亡。

第二种我称为做企业。拥有自己的品牌商标，具有一定的团队协作。企业的管理框架及组织结构还有相应的制度体系。团队成员各司其职，企业可以正常的运转。对企业的发展及经营业态也一定的考虑。有些好的企业对自身定位也做的不错。但就目前中国的市场各行业已然趋于饱和竞争激烈到你死我活的状态。例如：我们买辆车以前我们可选的品牌大众、通用、东风等约十几种汽车品牌，但是到今天我们可选的有近300种汽车品牌。由此可见，光这一种业态都如此。其他业态也一样。在这种产能过剩的情况下。企业生存压力大，此时对企业的模式发展及人才团队的体系建设就需要考虑了。这里有一个重点问题就是企业的投资者创始人是否能够有足够大的格局胸襟。即是老板凌驾于企业之上还是老板也属于企业之下。目前我国大部分在一定时期内成功的企业面临这个问题。是否能变革创新。实现企业可持续性发展。或是说被市场（消费者需求）淘汰。又或者是随着创始人的变故而走向灭亡等等。

第三种我称为做事业。可持续的可传承的长久之事业。不以某一个人或几个人的意志而转移的成功组织。这类组织（即企业）是有一套完备的组织体系。是经过许多人甚至于几代人为之奋斗的。目前的中国有这样的组织吗。联想，海尔，现在的华为，格力，包括IT业的BAT三家巨头。这些组织是否能够可持续的传承下去。时间会告诉我们答案。

做事的人，形成的市场，随文化及顾客心智形成的趋势。这些都告诉我们唯一不变的就是“变”。日本柒拾伊零售集团铃木敏文认为，在竞争激烈看似饱和的市场。其实市场是永远没有饱和的，只是我们挖掘的空间减少了。行业同质化严重。所以我们要找准企业的定位，实现差异化发展，根植于顾客心智中。

欢时（零售探索者）

吴兴标  优亿家咨询/倍诚优选

2017.8.26于上海