2013年似成百货业最后的辉煌记忆。去年以来，整个行业几乎看不到什么好消息，衰退、下滑、下降、关店似成线下百货零售发展的关键词。

而《2014中国连锁百强报告》的发布更加深了行业的忧虑。报告显示，去年是连锁百强有统计以来销售增幅最低的一年，也是用工数首次减少的一年，47家以百货为主营业态的企业销售仅微增2.7%，增速、销售额在各业态中最低。

对比前几年的“黄金时期”，难免给人以“河东河西”之叹。曾经高大上、风光无限的百货业怎么了?实体百货店还有未来吗?它的出路在哪里?

一、百货业的“三座大山”

O2O全渠道转型艰难，压力山大

“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”，道出了百货业向全渠道零售转型的尴尬。

几乎所有的实体零售企业都把未来的希望寄托在O2O全渠道上，但这种转型并没有给它们带来多少慰藉，拥抱互联网非但没有使实体零售“如虎添翼”，甚至没能止住业绩的持续下滑。

苏宁行动得最早，它的转型还带有主动色彩，据说目前已初见曙光。它历时数年、承受巨亏、堪称悲壮的转型令人感佩。但财报显示，苏宁2014年线上营收257.91亿，占总营收1089亿的23.7%，虽说非常不错，但它的亏损额高达14.59亿。转型数年，苏宁似尚未尝过盈利滋味，也许这是必要的代价，但这代价显然过于沉重，非一般企业所能承受。

飞牛网依托大润发强大的供应链，发展势头良好，听说运行一年订单量猛涨十倍。它运行首年投入了3.6亿，销售2亿，亏损1.6亿，准备再“烧”10亿全国铺开。老笑感觉，它的进展算得上顺利，也完全有可能做成。但黄明端还表示有不少的问题急待解决，烧钱会不会止于10亿也是未知之数。

山西“美特好+1号店”PK“唐久+京东”去年启动时搞得轰轰烈烈，如今却有点偃旗息鼓。因不了解情况不好妄评，但按常理推测，应无大的突破，否则恐怕不会这样悄无声息。但北京的华冠商业却的的确确先后撤出了淘宝、京东，改为自建平台。

这或说明，线上依然是个“烧钱”的行当，全国性的连锁企业依托其庞大的线下门店网络和雄厚的资金实力，通过精心布局、大量投资或可取得进展，打开局面，但区域性企业自建平台固然不易，“背靠大树”也未必好乘凉。据说合作一年，京东的系统并未与华冠对接，库存实时监控、订单实时到店都没有实现。

与标准化程度高、可复制性强、信息系统强大的电器连锁、大卖场相比，以联营占主导、不掌握商品款式、价格、库存的百货业转型难度无疑更大，商品的数字化就是一道绕不开的“坎”，而即使解决了货品的数字化，这些商品在线上也没有任何价格竞争力。

或因此，尽管阿里是银泰的第二大股东，双方的合作堪称紧密，但银泰的电商迄今也难言成功，银泰集团去年的总销售是183亿，微增了0.8%，显然与阿里的合作并未给银泰插上“翅膀”，据说它的电商团队由高峰时的近千人缩减到目前的50多人。

其它的，王府井的全渠道做得风生水起，它的门店增长了3.7%，但销售却下降了6%。据说王府井电商项目去年亏损4000多万，日成交额仅1000多元，最高时期也不过万余元。天虹的全东道引流布局、线上“网上天虹+微品+微信”、线下“百货+购物中心+便利店”的多业态，看上去非常惊艳，堪称百货业转型的样板，但它在门店增长8.1%基础上，销售只增长了6.2%。

据《2014年中国连锁百强报告》统计，百强企业线上销售的比例依然很低，31.4%的企业网销不足1000万，31.4%的企业不足5000万，3亿以上的仅有13.7%。

巨头尚且如此，一般企业的全渠道转型就更为艰难。中国连锁经营协会秘书长裴亮指出，当前零售业的O2O全渠道还处在初级阶段，主旋律还是营销、吸粉。中国商报首席记者颜菊阳认为，正是受到经营模式的羁绊，国内百货业的O2O全渠道转型多数停留在营销层面，并未形成真正的闭环。

在百货业的O2O全渠道还在艰难的探索试水，电商巨头却加快了线下渗透步伐，“下乡”已成为包括阿里、京东等电商巨头的主要发展方向之一，大量的电商实体店正加快在三四线市场乃至乡村市场的布局。低线市场本是百货业不多的机会点，但眼下正受到电商的绞杀。

百货业的O2O全渠道转型还在山重水复，雾里看花，但电商却真实凶猛，一只脚已踏到了线下。两头挤压，百货业的焦虑、无助感可想而知。或许，这正是2015中国连锁业O2O大会爆火的原因。

竞争无孔不入，分流无处不在

虽然去年连锁百强的门店仅增长了4.2%，增速进一步放缓，但绝对数额还在增加，而超市门店的增长率达5%，便利店是7.8%，虽然业态不同，但多多少少都会有重叠、分流。

而且，购物中心仍在突飞猛进，遍地开花。据说到2020年，我国的购物中心数量将突破10000家。这种大体量、多业态、体验新、参与感极强的零售模式无疑对百货店构成了极大的杀伤力。同时，奥特莱斯在全国多地受到热烈追捧，数量从不足到过剩恐怕也只在朝夕之间，有大牌支撑、低价噱头的奥莱店毫无疑问会分流百货店的顾客，抢食百货店的蛋糕。

这还只是传统意义的竞争对手，而新兴的、看不见的对手也在大量涌现。

跨境也已成为线上电商的重点发力方向之一，阿里、京东、1号店、苏宁易购甚至是步步高云猴网都在加大投入，加快布局，借助自贸区的关税优惠政策，海量国外商品必将大量涌入国内，必将对以中高档经营为主的百货业造成强烈冲击。亚马逊“直邮中国”项目据说已开通全球6大站点，一旦筹备完成，6个欧美国家8000多万种商品将潮水般涌入，对百货企业来说，其冲击或不亚于一场高烈度的地震。

在深圳、杭州，我们已见识了保税跨境购物中心烈火烹油式的火爆，尽管尚在试水阶段，但人气爆棚、疯狂抢购的场面无疑与大多数百货店时下的冷遇形成了强烈对比、巨大反差。未来，随着自贸区迅速扩大，跨境电商的步步走强，这样掠夺式的竞争恐怕会越来越多，越来越近。

不久前，香奈儿将新品发布移师到电商平台，有分析称香奈儿此举是为了给线下实体店引流，护盘线下才是关键，但电商平台受到高端大牌的日益重视却是不争的事实。有报道说，Burberry天猫旗舰店的月销仅为区区5000元人民币，但随着越来越多的品牌入驻，一旦形成了规模，高端奢侈品消费大量转移到线上也并非不可能，而如果这些电商巨头落地更多的线下实体店，或将逐渐打消人们对于品质的疑虑，那会不会是对实体百货店的釜底抽薪?

过去，百货店的竞争对手差不多只有同城的不多的同业者，但现在，同行业、异业的、本地的、外地的、国内的、国外的、看得见的、看不见的，都有可能抢夺百货店的顾客，抢食百货店的蛋糕，种种蚕食无时不在，无处不有。百货业的利润早已微薄如纸，但其竞争却一步步走向立体式超饱和。

成本高企，税负沉重

连锁百强报告显示，2014年百强企业房租支付增长10%，人工成本增长9.2%，分别下降1个和8.8个百分点。注意，这只是增速的减缓，并非绝对额的下降。房租和人工成本占到百货零售业经营成本的6成以上，这无疑是百货企业无法消化的两块硬骨头。

百货业的税费负担依然沉重，增值税、消费税、营业税、所得税、土地使用税、房产税、城建税、印花税、教育附加费、地方教育附加费、价格基金费、堤防维护费等等多如牛毛、雷打不动，各种检查、评比、罚款、报刊订阅层出不穷，而贷款难、融资贵、刷卡费率高虽多年呼吁，但几乎不见好转迹象。

近期，国务院发布了工商用电同价及下调电价的政策，这对身陷困境中百货零售企业无疑是一大利好。另外，央行宣布从4月20日起“降准”1个百分点，分析称可望释放流动性规模1.5万亿，降准有可能是降息的前奏，随着流动性增强，大量资金进入投资市场，包括百货零售业在内的企业融资难、成本高可能会得到一定程度的缓解，零售市场也有望小幅回暖。这也是经济下行数年以来不多的好消息之一。

但仅仅这些还远远不够。当前，线下实体零售增长困难，而营销营运费用持续增长，盈利日益收窄，利薄如纸却又竞争惨烈，如不尽快实施大规模减税降负，就业人数持续减少恐在所难免。

二、百货业的未来在哪里?

实体店还有未来吗?绝对有!

这是联商网给出的答案。这答案振奋人心，提神解气，但现实却让人难以乐观，难释愁怀。

有人说，零售业已到了最坏的时候，还能坏到哪里去?这种观点恐怕有些一厢情愿，百货业的下行是否已经探底固然不好判断，会不会继续走弱也很难说，但它已与需求严重脱节、日益受到冷遇却是不争的事实，百货业已从市场的主流地位跌落到从属配角的趋势也越来越明显，再不变革创新、转型调整，百货业的彻底边缘化的风险就有可能成为另一只落地的靴子。

当然，百货作为一行业决不会消亡，因为它有独特的、不可替代的价值，有众多的优秀企业、“店王”名店存在，还握有可观的市场份额，拥有大量喜欢它的消费者，还有转型调整的时间和空间，未来也一定会复苏回暖。

但这并不是说所有的百货企业都会安然度过当前的危机。事实上，百货业的发展拐点可能已经到来，越来越严重的两极分化或将导致行业的大浪淘沙、并购重组，行业的集中度有可能逐步走高，“诸侯割据”的市场格局有望逐步演变成为“巨头争霸”的天下，大批份额低、实力弱、适应性差的中小百货公司退出历史舞台或成必然。

据说日本的百货业经历了十年漫长的转型调整，才有了今天的成色。但日本百货业的转型环境不同于中国，首先它始自2005年，其时电商才刚刚诞生，远未造成今天这样的冲击;其次日本地少人多，加上土地私有化，没有大量的购物中心、奥莱店的严重分流;其三即使是近几年，日本的电商也远不如中国电商凶猛。

或者可以说，日本百货业的转型是一种主动的转型，它的环境相对宽松得多，而中国百货业的转型是一种被动的、倒逼式转型，它的环境严酷得多，转型压力也紧迫得多，预计市场或者说电商不会留给百货业十年甚至更长的转型时间。因为电商巨头们正在加快落地，听说阿里很快会开出自己的线下体验店，它们感兴趣的可不止是农村市场。电商对实体零售的冲击很快会从“天悬地隔”进入到正面肉搏的贴身近战。

我国百货业转型的有利之处在于，它可能不是从零开始的探索，因为有一定的成功经验可供借鉴，日本百货业的今天很可能就是中国百货业的明天，国内百货业的转型可能会拥有一定的后发优势。

近来关于各行业的预测类的文章很多，有的预测得还非常远，带有科幻色彩。老笑觉得百货业固然要展望未来，但更要立足实际，紧贴当下，一步一个脚印才能走向未来。具体来说，似应从以下四个方面作出努力：

一是增强体验功能，向经营生活方式转变。

百货店经营的是时尚流行、生活方式，而非生活必需品，没有太多的刚性消费需求，人们更多的是“逛”而不是“买”，因此把可逛性放大延伸，做到与众不同、精致极致，是吸引顾客关注、增强顾客到店的不二法门。

拿出相当比例的面积来做体验业态、体验功能非常重要。事实上百货店往往地段优越，并不缺乏客流，有些店门可罗雀实际上是顾客“过店门而不入”，因为的确没什么可看的。

据报道，上海巴黎春天118广场店日前开业，它的面积是6.3万平，它拿出了2.3万平做商铺出租，引进众多餐饮品牌，剩下4万平的生活馆内，又拿出了3000平做室内儿童游乐园，布局沙滩乐园、室内攀岩、巡游小火车以及手绘彩画等经营项目，并配有母婴室、VIP休息室等。它还有一个6米高的爆米花机，免费不限量供应爆米花，前来品尝的顾客排起长队。

在寸土寸金的上海，拿出超过4成的面积做体验业态恐怕需要一定的胆略。虽然它的成效如何还有待时间检验，但如果没有这些营造出来的亲子主题，它可能根本不会引起顾客的注意。当然体验业态的回报可能比较低，但我感觉它是互联网免费思维在实体店的应用，顾客进店了有流量了，你剩下的200多个时尚流行品牌就有销售的机会。

再看看合肥乐城超市V2店，这是联商网评选的十大中国好门店之一。它的面积只有3000平，但日均销售达20万。这个被称为“未来超市”的店创新很多，它的生鲜区1100平，超过1/3，花鸟园艺区200平，售卖各类植物、小宠物。它购买了摩尔庄园的版权，把它变成了一家动漫主题超市。它全部使用电子价签， 1分钟之内可完成所有变价。它的人气旺、销售火，恐怕跟它与众不同的体验色彩有很大关系。

因此，百货店要获得顾客额外的关注，也必须在体验上下足功夫，做足文章，既要有业态的体验、功能的体验、服务的体验、环境的体验，这些体验应该新奇、有趣、别开生面。这样的投入是值得的，不应害怕减少商品经营降低回报，没有体验，顾客不来，你就是把卖场堆成仓库也是枉然。

二是强化经营能力，走特色化经营之路。

拿出大量面积做业态、做体验后，把商品经营做精做细，提质增效就显得更为重要。成都伊藤华洋堂一季度利润增长2倍多无疑来自它强大的经营能力，特别是食品、杂货的自营能力。乐城V2超市的坪效远高于一般超市，跟它80%以上自营密切相关。

自营能力的退化可能是百货零售致命的硬伤。困境之下，百货业的盈利能力持续降低，线上业务搞来搞去不见起色，可能都跟自营比例过低有关。都说要打造低成本高效供应链突围解困，但没有相当比例的自营，强化供应链可能沦为一句空话。

乐大嘴零食公园最近特别火，据说这个开业不到一年、连锁店不足30家、面积仅80-200平的零售专卖店年销售规模可达300万，它的售价虽然比淘宝还低，但毛利率高达35%，这无疑是实体零售市场的一个异数。

据说乐大嘴零食项目是乐城超市模块化运作一个尝试，还包括“乐先生”文体店、“乐园艺”园艺店、“乐食汇”美食店以及水果、生鲜等板块，这些“小业态”拼在一起就是一家综合超市，单列就是一个个专业店。

而乐大嘴零食公园之所以受到欢迎，关键在于创始人王卫聘请了一帮90后“吃货”当买手，好吃的就采购回来卖，同时参考淘宝美食的热销排行榜进行采购。由于完全自营、现金采购，“乐大嘴”的食品拥有成本优势，由于没有物流环节，它的售价比淘宝还低，却还有35%左右的毛利。而由于可以现场试吃、单个称重，加上门店以玫红、红粉为主色调，完全不同一般超市，且融入了较多“二次元”元素，萌劲十足，所以特别受到年轻人的欢迎。

什么是创新?这就是创新!都说自营艰难，风险很大，但王卫却在不知不觉中做得风生水起。这实在值得百货店深思。服装、化妆受限于品牌区域代理制，做自营也许的确很难，但谁也没有规定百货店必须以服装、化妆为重点经营品类，成都伊藤洋华堂双楠店就是以食品、杂货为主打品类的，一样的高毛利、高增长。汉口梦乐城里的永旺百货其实也是介于百货与超市之间，但经营得好，一样的聚人气。超市可以往百货方向发展，百货店自也可以借鉴超市的有利元素。

也许，百货店继拿出面积做业态之后，再拿出一定的面积试水自营、做出特色很有必要。中国市场正在快速走开放，新奇有趣的商品之多恐怕难以计数，关键在于要有一双发现的眼睛。买手团队也未必是问题，据说“乐大嘴”的“吃货”买手根本没有零售经验的要求。

当然，百货店现阶段还不可能实现完全自营，联营部分也需要投入较多的精力实施精细管理，但联营主导之下，要真正实现差异化、特色化经营非常困难。像杭州大厦、武商国广凭借一些垄断性的资源或可维持高端精品特色，却也难以改变发展颓势，难以挽回销售下滑的走势。银泰的杭州武林总店据说独有品牌近百个，但带来的差异化也不足10%，据说今年春节期间的销售下滑非常严重。

一分为二地看，也许这些“店王”的下滑也不值得担心，因为任何一家店可能都有增长的极限，不可能无限地增长，它们已经做到了单店数十亿的规模，基数庞大，在目前的经济下行、竞争对手持续增多的环境中，增长缓慢或有一定的下降都属正常，至少它们还在盈利，没有生存之忧。

但对一般百货店而言，没有特色就没有竞争力，就可能有倾覆之虞。特色化固然可以业态、品类、品牌来体现，但这恐怕只是比较优势而非核心竞争力，终极的解决之道可能还在自营。据说日本一两万平的“袖珍百货”也能做得很精致很有特色，关键在于它有强大、接地气的自营能力。因此，百货企业逐步扩大自营，做出自身特色和优势非常重要，除非你只想做一家物业公司。

三是推进O2O全渠道，适应目标顾客的消费需求。

马云说O2O是个伪命题，但首富的判断也未必就是真理，现在做O2O的那么多，难道都是皇帝的新装?所谓的“互联网+”其实就是服务业的数字化，“互联网+”、“+互联网”或“实体店+”都是一个意思，未必只是互联网公司应该思考的问题，更是实体零售包括百货店应该思考的问题。道理很简单，顾客有需要。85后、90后年轻人终将成为消费的主力，百货零售必须适应消费需求，才能获得可持续的发展。

现在来看，实体零售O2O全渠道的努力似乎并无特别成功的案例，苏宁先行数年，至今仍巨亏，王府井大力探索，仍无法避免销售下滑，天虹做了很多努力，对业绩的提升也不太明显。但换个角度来看，如果不做O2O全渠道，这些企业亏损也许更大，下滑也许更严重，离消费者的距离也许会更远。

据2014中国连锁百强报告统计，经过这几年的努力，连锁百强企业的线上销售同比增长了近5倍，13.7%的企业线上销售在3亿以上，23.5%的企业在5千万到3亿之间。如果实体零售不作尝试，可能连这部分销售也归属了电商。而随着更多企业的努力，未来实现更快的增长，占得更大的比例将是必然之势。

马云说“互联网+”的问题应该由互联网公司来思考，但我一点也不看好实体店与电商巨头合作做O2O。除移动支付而外，此前的合作几乎没有任何成功的案例。京东携手万家便利店似乎虎头蛇尾，银泰电商虽有阿里背书，却并无大的起色。原因也许很简单，电商巨头熟悉线上的那一套，对线下零售特别是百货业的运作并不精通，而且百货零售是个相当苦逼的活儿，费时耗力收入微薄，怎及做平台坐收渔利来钱快?主观上电商巨头未必有太大的兴趣钻研实体零售、帮助实体零售做成O2O全渠道，实体零售巨头也未必愿意甘心将经济命脉悬于他人之手、做线上平台的数据提供者;客观上我国实体零售以区域零售商为主，各地千差万别，电商巨头也未必有热情和能力帮助实体零售商特别是区域百货企业走上O2O全渠道发展正轨。

马云说“如虎添翼”是实体零售的想象，这个判断还是靠谱的，O2O全渠道可以提升效率、优化体验、聚客引流、增值服务，极大地方便消费者，却未必是实体零售脱围解困的救命稻草。事实上，互联网不仅不能为实体零售插上腾飞的翅膀，甚至电商自身的增速也在放缓，如果不是遭遇发展瓶颈，电商巨头又何须下乡、跨境、落地?

现在有一种观点认为，百货公司在线上就算投入再大，也不过是拿自己的短板与人家的强项抗衡。这无疑有一定的道理。百货业在解决货品的问题之前，恐怕很难在传统意义的电商上大有作为。百货的电商项目，更多的恐怕要立足于拓展边界、便捷支付、增值服务、互动推广等功能上，围绕实体店、服务自己的顾客群体，推进门店的数字化、智能化，打造更优越的服务体验，增强顾客黏性，力争拓展新客源，获取更多的消费数据，使企业更多地了解自己的顾客，更好地发现和把握消费需求，从而发力会员经济、粉丝经济。

从这个意义上说，万达的飞凡、天虹的微信、大悦城的大数据都抓住了重点，接住了地气。相应的，它投入不大，也不会无节制地烧钱，而且也能对实体店的经营产生助力。据说阿里与银泰的合作马上将推新产品，主要给消费者提供购买决策，帮助实体店解决消费者不来逛的问题，再就是顾客到店之后的导购导视，通过免费wifi、即时优惠等手段引导顾客消费。这无疑是朝着正确方向的回归之举。

还有实例也值得学习。就是成都的伊藤洋华堂的网上超市，它以实体店为配送仓库，主要服务于实体店顾客，配送的范围与实体店辐射范围完全重叠。它售卖的商品，是从实体店中优选出来的(不是全部)。这是实体店经营服务的一种延伸拓展，务实可靠，据说也能产生不错的销量，这无疑要比不顾实际地发展网上商城要实际得多。

实体百货对电商有一种强烈的焦虑感，做，不知道如何去做，又可能有血本无归之虞;不做又怕自绝于潮流。事实上，不做与自身能力不相适应的事非常重要，电商固然要去探索发展，但首先要把实体店经营好，“有余力则学文”是务实的做法。就像国美转型，它始自对线下门店的精耕细作，始自线下经营能力的全面提升，同时不放弃线上的探索发展，它的转型代价没有苏宁那么沉重，但效果却并不逊色。

任正非说得好，颠覆不会凭空而来，边沿机会总是属于那些行业的佼佼者。对百货企业来说，只要你实体店做得好，同时密切关注电商发展，力所能及地开展探索尝试，就像在一场长跑中，只要始终保持在领先阵营，最后就有胜出的机会。像成都伊藤，它今年一季度盈利增长2倍多，它的线上虽然没有那么轰轰烈烈，但不但没有放弃，也做出了自己的特色，凭借强大的经营能力，一旦有机会完全可以大举加码，这样的企业谁又能颠覆它呢?

四是舒展商业情怀，做“有故事”的零售商。

如今人们的注意力都在手机屏幕的方寸之间，但打开各种APP，人们看到的更多的是电商巨头的新闻甚至是绯闻，实体零售的话语权越来越暗弱，甚至是联商网这样的专业商业零售网站，关于电商的报道也有超过实体零售之势。这与百货企业过去引领潮流、开风气之先大相径庭。

近几年来，百货业的各类营销促销活动从未断过，各种打折、买减、买送、抽奖、送券从未停止，要说价格与电商已经没有太大的差别恐怕也没有太大的语病。但不可否认的是，市场的话语权还牢牢据在电商巨头手里，与电商行则成新闻、言则成焦点相比，实体零售差不多丧失了发声管道。

这当然与电商天然的媒体属性有关，与传统媒体的日渐式微有关，但也与百货企业不善包装，不善炒作，不善讲故事有关。在这个娱乐至死的年代，没有娱乐性、参与性、话题性、故事性，就难以产生良好的效果。

百货业有了差异化的东西，有了电商难以企及的鲜活体验，还要成为娱乐项目的开发者，话题的制作者、故事的讲述者，才能在电商当道的时下，发出自己的声音，秀出自己的精彩，重回零售舞台的中央。

因此，营造主题色彩，引进智能科技、二次元等元素，引进变形金刚、恐龙雕塑、气球蜘蛛侠等吸睛利器，做好氛围营造、创意美陈、艺术搭配，把各类营销、促销活动进行很好的包装，精心设计一些参与感强的活动，定期举办各类展览、秀，并通过微信、微博、网站、论坛、员工转发、粉丝分享等手段把活动放大，让顾客感到新奇有趣，充分体验到来店的快感，就能产生事半功倍的效果。

百货公司还应结合时政热点、网络话题、当红影视以及焦点事件等，设定话题、设计活动，大打生态、环保、公益、亲情、艺术牌，舒展商业情怀，做有故事的零售商，获得顾客的认同。当然这需要企业有强大的企划力量、创新的广告团队，但这些投入是值得的，毕竟百货业售卖的不仅仅是品牌和商品，更是体验、快乐和新生活方式。