2015年只剩下不到一个月时间，虽然全年的业绩还没有最后出来，但对百货企业来说，“减产欠收”可能是“主旋律”。据老笑观察，销售、利润“双降”的百货企业不在少数，降幅能控制在5%以内的，“成绩单”就算得上“漂亮”了。

即将到来的2016年，百货零售企业面临的环境非但不会好转，甚至有可能进一步恶化，如何守住自己的阵地、避免因连年下滑之后进入到整体亏损的危险境地，以下“六大功课”或不可不做。

一、精心调整。

“好店是调出来的”，这句业界名言可能永远有效。百货业以经营时尚、生活方式著称，老腔老调容易让人产生审美疲劳，加之当前的消费市场、消费方式急剧深刻变化，很多百货店已明显落后，急需调整。

百货的调整或应从三方面入手：

一是调整环境。即装修改造，营造氛围，重塑形象;

二是优化业态，重组品类。在体验业态上，一二线城市的大店或可以玩玩艺术、主题，但三四线城市门店可能更多地还要对餐饮、儿童等品类进行优化，太激进的跨界延伸如果没有准确数据的支撑，可能演变成新的折腾。受限于面积，百货店的业态规模不可能太大，“小而精”的特色必不可少，把那些少人问津的餐饮、娱乐清理出去，代之以高人气品牌，也是调整的题中之义。

三是品牌和商品调整，力求亲民接地气。过去很多企业一说调整就是升级，热衷于引进高端大牌、高档商品，在现在节俭、理性消费已成主流，再升级的空间不大。

对百货店来说，“去百货化”是伪命题，百货店的体验不仅仅来自业态、环境、氛围，更来自商品本身，更如果商品本身的吸引力不强，做再多的业态重恐怕也无济于事，况且也做不了多少。因此，对品牌、商品进行调整，扩充潮杂品类，创新品类混搭，增强经营的丰富度，加大新潮商品比重，是百货店调整的重要内容。

二、力推自营。

百货自营很难，大品牌都是品牌公司直营，没有太多机会;聚人气、出销售的流行品牌，又大多都握在代理商手中。虽然有零售企业海外收购牧场、农场，也有的在欧美定制贴牌做高端自有品牌，但毕竟是少数，不具普适性。大多数百货企业最现实的选择就是中低档自营。其实这个空间也足够大，值得大胆尝试。如果一个店能做到1/3左右的自营，那同质化、价格高、毛利低等问题都会迎刃而解。

中低档自营其实与中高档定位也不矛盾，名创优品能在一些豪华的购物中心热卖就是证明。很多中高档百货店的营销大促中，品牌特卖往往很火，这也说明，在中高档百货店，低价优质的商品依然有市场，高端客户也并不排斥低价商品。

一般认为自营更适合超市，其实现在百货的ERP也够强大，完全能够支持单品管理，百货店完全可以学习超市自营，日系百货店不少都有强大的自营超市品类，尽管不如一般百货般店高大上，但很受顾客喜欢，这也百货企业自营的一个方向。

自营有资金、库存压力，有一定的经营风险，但风险往往与收益成正比，必要的险值得冒;自营很难，但再难难不过生鲜，很多超市的生鲜速食自营做得红红火火，百货自营的难度不会更甚。

在线下同行极大饱和、线上电商剧烈冲击的市场环境中，百货销售增长的希望、盈利提升的空间、同质化破除的路径、经营特色的确立，更多地都要依靠自营打开局面。长远来看，品牌分级代理制未必会永远延续下去，从生产商直接到零售终端的流通格局迟早将确立，百货做自营还有机会和空间，但机会之窗不会永远敞开。

百货自营，既要坚定信心，大胆探索，也应量力而行，循序渐进，把握好节奏，在审慎尝试中锻炼队伍、完善管理，操作上应先易后难，先自采后自有，逐步扩大品类，提升比重。一旦自营走上正轨，百货企业将进入良性发展的新阶段。

三、深化“互联网+”。

“互联网+”不是简单的电商，实体零售特别是百货零售做B2C基本没戏，大润发直采自营能力远胜于百货企业，但飞牛网做了几年仍不能盈利，据说还要历时5年烧掉三四十亿做到500亿的规模才有盈利的可能。步步高的云猴网此前的探索几告失败，现在通过跨境电商才找到新出路。银泰商业涉足电商早，投入也很大，但此前线上规模依然很小，且连年亏损，今年并入阿里集团之后，借助后者的技术、资源，才慢慢找到感觉。所以，百货企业不要冀望于自建电商平台，那是个无底的“资金黑洞”，非一般企业所能承受。

未来的零售业必是双线融合、陆空一体的智慧零售，越来越多的实体店上线触网，越来越多的电商加快落地。单纯的电商或店商未来很难立足，占主流地位的必是互联网化的店商以及有实体支撑的电商，线上线下的分界线将日渐淡化直至消失。近年来，O2O逐渐走出了概念层面，越来越具有实操性，如阿里的喵街、万江龙的智慧商圈、万达的飞凡等，都表现出了较强的生命力，它的实质是把线下的经营、业态、体验等优势与线上的技术、传播、便捷等优势有机地结合起来，扬长避短，优势叠加，更好地盘活实体店优势资源。

“互联网+”被视为零售业发展的新风口，百货企业的互联网化是必须的动作，但恐怕不能指望它能迅速带来多少销售的增量，更多的可能还是一种服务的便捷、体验的优化、效率的提升、供应链的强化，是百货店对客流经营能力的提升和重塑。打造线上线下一体的会员体系，以双线运作的活动增强门店的体验、互动色彩，以科技手段、产品营造独特、新奇、参与感强的消费场景，这既是打造差异化的手段，也是对抗电商冲击的途径。

在零售业的发展中，科技、创新向来是有力的推动力量。面对电商的冲击，百货企业只有开放合作、大胆拥抱互联网，广泛学习借鉴电商之长，才能“师夷长技以制夷”。百货业的在线经营，比如双线运作的跨境购，直采自营、自有品牌的商品上线，也完全可以探索发展，只消不抱有爆发式增长的奢望就好，实际上即使是那些老牌电商，“疯狂失序”的增长也已成为历史。

四、多维体验营销。

王健林说过“购物中心是吃出来的”，其实是“玩出来的”，“吃”只是“玩”的一部分，好玩、有趣才是百货业的聚客之道、营销之道。成功的百货营销更多的是跟顾客一起玩，谁能玩出新花样，玩出高水平，谁让顾客玩得更嗨，谁就拥有更多的机会和胜算。

百货营销离不开低价促销，不管人们怎么强调价值战的重要性，谁也不能否认价格是影响人们消费决策中最敏感的因素之一，是价值营销的核心要件。近几年，百货营销的“价格战”愈演愈烈，2016年这一趋势仍将延续，打折让利的频度、幅度、力度还会有增无减。

但各类打折、买减、买送早就滥了大街，引起顾客审美疲劳，价格战还需要有精美的包装，有趣的话题，以及环境氛围的吸引、体验式活动的诱惑，还要擅讲故事，舒展情怀，玩出新意、新高度。今天的百货经营，既是商品、业态的营销，更是客流、人气的营销，客流经营的重要性丝毫也不亚于商品和业态，没有足够的客流，再多的优惠也枉然。

回顾2015年国内有重大影响的百货营销，无一不是多维度、全感观的体验营销，无一不是商品、业态、价格、环境、氛围、活动、服务等诸多元素的整合式营销;纵观2015年业绩增长绩的百货企业，也无一不是有创意迭出、活动接力的“潮尚玩家”，爱玩、会玩、擅玩，已成为百货营销的核心能力之一。

五、服务升级。

实体店的质感、温度、情怀、魅力更多地体现在服务上，服务本应是实体店良好体验的重要来源，但现实中，很多百货企业执着于营销，对服务则有不同程度的忽视和放松，有些企业的服务实际上是在退化，这是一个非常危险的倾向。

百货服务遭人诟病的主要有三点：一是有营业员“嫌贫爱富”，看人下菜碟，让部分顾客感受不到消费尊严;二是售货与售后“高反差”，卖货时极尽热情，有求必应，退换货拖泥带水，困难重重;三是各种营销、促销活动中，服务打折，缩水严重。

百货业属服务行业，做好服务天经地义，特色化优质服务也是百货企业对抗电商冲击的有力武器之一，充满人性关怀、温暖人心的服务可重拉近与消费者距离，甚至可以一定程度弥补经营上的不足，但有些企业的服务甚至不如二维的电商，白白地将优势变成了短板。

在当前的困境中，尽快对服务进行必要的补课，特别是尽快实现无条件、无障碍退换货，让每一名顾客实现有尊严的消费迫在眉睫。不仅如此，百货企业还应加大在服务上投入，加快打造个性化、差异化服务，与时俱进地实现服务升级，把服务打造成企业的聚客神器，才能纾解困境、增强竞争力，没有让顾客满意的服务，百货企业就不会有光明的前景。

百货企业需要尽快提升的还有对品牌供应商的服务。在当前的渠道变革中，品牌方越来越成为稀有资源，渠道的选择也越来越多，在零供双方的对比中，分量也越来越重。因此，百货企业要平等地对待供应商，充分尊重和保障合作伙伴的利益，逐步减少各种通道费直至全部取消，逐渐缩短账期，为品牌的经营发展提供力所能及的服务和支持，只有互利共赢的合作才能长久，只有真诚地对待供应商，品牌才能与商家抱团取暖、共克时艰。如果还高高在上，不知死活地对品牌方颐指气使、予取予求，迟早会遭到品牌方的唾弃。

六、精细管理。

当前的百货零售市场风云激荡、急剧变化，对百货企业的应变能力、反应速度提出了新的要求，企业急需建立起扁平、高效、快速反应的管理体制，急需建立起降费节支、开源节流的管控体系，急需建立起能提振员工、供应商信心和积极性的激励机制。创新管理理念，引进先进技术，以数据支撑管理，全面提升管理精细化、精准化水平，也是百货企业要抓紧修炼的基本功。

以上“功课”，其实都是老生常谈，但百货经营并无捷径可走，比拼的正是由这些组成的“综合国力”，谁更专注，基础打得更扎实，内功修炼更精湛，谁就能走得更稳健、更长远。这好比《天龙八部》中的“降龙十八掌”，本属平常招式，但萧峰使起来虎虎生威、锐不可挡，远非旁门左道的武功门派所敌，原因无他，内功深厚而已。