从连锁百强榜看零售企业“站队”及数字化出路
2018年05月26日
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联商专栏：中国连锁经营协会发布《2017中国连锁百强榜》以来，各种解读纷纷出台，笔者试图从“站队”的角度进行简要分析，管窥实体零售数字化出路。
一、“站队”基本情况
据笔者观察，《2017年中国连锁百强榜》中，已经明确“站队”的企业共18家，分属阿里、腾讯两大阵营，或许是巧合，A、T系平分秋色，各占9家。
当然，这十几家企业只是零售业“站队”的一个缩影。据招商证券不完全统计，新零售概念提出来之后不到2年的时间内，阿里、腾讯在实体零售业的投资近1500亿元，加上此前3年，累计投资近2000亿。
从百强榜单来看，“站队”主要集中于头部企业，“十强”中，明确“站队”的有7家；排名前二十的企业，“站队”的有10家。
这些“站队”，绝大多数涉及资本层面，仅有少数几家是单纯的业务层面合作。
当然，这种简单的统计可能并不能非常直观地表现出“站队”的成果，理由有二：
其一，“站队”是双向选择，阿里、腾讯无疑对各领域的头部企业更感兴趣，排名靠后的企业暂时没有“站队”，可能并非没有意愿，而是条件还不成熟。换句话说，如果阿里、腾讯来者不拒，“站队”的企业会更多；
其二，现在就分析“站队”的成果可能为时尚早，虽然事实上的“站队”早于“新零售”概念的提出，但大多数“站队”发生在去年和今年一季度，很多改造才刚刚启动。
也因此，笔者没有计算已经“站队”企业的销售总额及占比——这一总额及比例应该比较高，因为能受到阿里、腾讯青睐的企业，销售额及市占率本来就不低。
二、初窥“站队”成果
当然也不是全无迹象可寻，事实上，连锁百强销售增速从2016年的3.5％提升至2017年的8.0％，最重要的原因有两点：
一是连续几年的经营调整，百强企业整体经营能力继续提升；二是数字化、全渠道助力——数据显示，超9成百强企业已涉足全渠道运营，在抑止客流下降、吸引年轻消费者到店发挥了重要作用。
“站队”企业中，最有代表性和说服力的可能是沃尔玛，因为沃尔玛“站队”的时间比较早，其主力门店又是“重灾区”的大卖场，沃尔玛“站队”后发生的改变，尤其值得参考、借鉴。
百强榜单显示，沃尔玛（中国）2017年销售额802.78亿，排名第5，在超市同行业中仅次于华润万家和大润发。
其增幅为4.7％，简单来并不起眼，但鉴于其大体量、高基数，这一增速相当可观，其“含金量”要超过许多中小零售企业两位数增长，增长质量显然也高过靠门店数量取胜的华润万家。
今年一季度，沃尔玛（中国）销售增长6％，可比销售增长4％，为5年多来最好的增长表现。其财报透露，沃尔玛京东旗舰店增长400％以上，接入京东到家的沃尔玛店一季度新增20家，总数达177家。5月，为阻击Costco，沃尔玛山姆会员店入驻京东到家，在上海开通1小时送达业务。
分析认为，沃尔玛取得营收、利润均超预期的业绩，主要受电商业务、门店数字化推动，沃尔玛CEO董明伦称，沃尔玛变得越来越数字化，这也是未来的发展方向。
笔者分析，沃尔玛（中国）业绩持续向好，动力主要来自与京东的深度合作：自从2016年双方达成战略合作以来，沃尔玛实体店开始上线京东到家，随后入驻京东商城、京东全球购；双方还联手开设多家新零售实体店，合作打造“88购物节”，实现用户、库存、门店互通。
在线下，沃尔玛也开展了一系列动作，包括开设“紧凑型”门店、尝试惠选“中型超市”、大举发力自有品牌、推进快递退货服务等等，都展现出沃尔玛发力线上、进军新零售的决心。
还有一个值得关注的案例是大润发，虽然大润发与阿里的合作发生在去年底，“站队”的成果还没来得及在当年的财报中体现，但从其义无反顾地投身阿里怀抱，马不停蹄地“落地”天猫超市商品、大润发优鲜接入盒马配送体系、飞牛网全面转型B2B、实体店改造升级迅速启动来看，大润发新零售COO袁彬所说的“如鱼得水、如虎添翼”绝非虚言。
随着数十个合作项目的落地，预计大润发今年将迎来强劲增长，“大象起舞”不是梦。事实必将证明，“黄明端输给了时代”是彻头彻尾的伪命题，在超市领域，在全国范围内，很难找到第二个像黄明端这样成功的职业经理人，把大润发带入阿里阵营，全面加速新零售转型进程，毫无疑问是黄明端顺应新消费时代最明智的选择。
百强企业中，“站队”较晚的要数家乐福，不过家乐福的改造行动并不慢，其与腾讯联手推出的首家智慧门店“Le Marche”已在上海开业，引入人脸识别、小程序扫码购、互动大屏等“黑科技”以及IP引流、社交广告等新零售玩法。家乐福CEO唐嘉年表示，还会在大数据、引流、新业态等七大板块合作。
在笔者看来，随着这些改造动作的陆续展开，“站队”企业的数字化会大幅度跃进，在抑制客层老化、吸引年轻消费者到店会产生积极作用，其成果也会陆续释放、呈现。
三、“站队”是数字化的捷径
一场涵盖所有零售形态的新零售浪潮正在席卷全国，这使我国零售市场呈现了前所未有的勃勃生机和创新活力。
消费者主权时代，数字化已成为零售企业的核心能力，也是走向新零售的“入场券”，是与商品经营、顾客服务等零售本质同等重要的核心能力。
从本质上讲，零售是“人的行业”：消费者决定了零售业的形态和走向。当前，消费市场发生了巨大变化，最核心的变化当属消费者的变化，具体来说就是“Z世代”（即1995-2000年出生）年轻消费者正在走上消费舞台并逐渐成为消费主力。
与此前消费者新老交替最大的不同在于，他们生于互联网兴起之时，成长于互联网繁荣之际，是彻底数字化的一代，抬抬腿脚就是线下，动动手指就是线上。消费者哪里，零售业的服务就应该到哪里，显见，双线融合、全渠道服务的新零售是最契合新生代消费者的零售形态。
但是，实体零售企业很难完全依靠自己的力量实现数字化，前些年很多企业都作过尝试，包括大润发、沃尔玛、步步高等等都失败了，选择“站队”就是证明。唯一成功的似乎只有苏宁——去年营收2433亿，增幅高达29.2％，门店也实现2位数增长；今年一季度，苏宁销售增长46.33％，净利增长42.15％，全年计划开店5000家——显然，苏宁的数字化、全渠道转型成功了，苏宁进入了转型以来的“最好时期”。
但是，苏宁的转型之路可能不可复制，一是它醒得早、行动得早，历时9年艰难痛苦的转型，终获成功。但现在看来，实体零售的数字化转型可能存在“窗口期”，这个期限可能只有5-7年甚至只有3-5年，届时年轻世代的消费者就会全面登场并成为消费主力，盒马鲜生、7FRESH、阿里亲橙里等新零售店不可能停止狂奔，市场不会无限期等待。
此外，纵然时间足够，具备苏宁那样的决心、意志、资源、技术实力的企业也很难找出第二家，长时间、巨额亏损的转型代价，恐怕也没有几家企业能承受。虽然我倾向于认为苏宁的转型系独力完成，但苏宁也毕竟在2015年8月接受的阿里的投资，选择了“站队”。阿里对苏宁的转型提供了哪些帮助、发挥了怎样的作用，也很难说。
百强之中，与苏宁实力最为接近的是排名第2的国美零售，国美是百强TOP10中2个没有“站队”的企业之一，但榜单显示，其销售、门店数量都处于下降之中，与“老对手”苏宁相比，国美不仅增速落后近10个百分点，规模差距也接近1000亿，且国美亏损高达4.5亿。
因此我认为，“站队”是实体零售最好的选择之一，也是实现数字化的捷径，“站队”不仅可以获得宝贵的资金支持，还能得互联网巨头的技术、数据、人才等多维度的助力，就连以技术见长的赋能平台多点MALL也想“站队”腾讯系，实在看不出来拒绝“站队”的必要性，毕竟在企业生存、发展之前，数据安全、企业的主导权都可以让位。
四、大多数企业只能依靠自建与合作实现数字化
大多数实体零售企业可能没有“站队”的机会，因为无论是阿里还是腾讯，“买买买”都已基本停顿。阿里CEO张勇曾明确表示“投资始终服务于战略目标”，腾讯副总裁林璟骅也说过“仍会继续关注零售行业的投资机会，但是再强也不可能把全世界投完”。
我理解，在“瓜分”完实体零售的头部企业之后，AT对剩下的零售品牌兴趣不高，当然不排除还有后续投资收购行动，但不太可能掀起像此前一样的“站队潮”。
尚未“站队”的企业有没有未来？当然有！目前已经完全数字化、真正迈过新零售门槛的企业并不多，已经“站队”的实体零售企业也不过20多家，以我国零售市场之大、消费者群体之众，未来的零售市场主体肯定不会只有这些。
而且，就像连锁百强在社消品零售总额中的占比不到6%、电商占比只有15%左右一样，“站队”的企业尽管声名显赫，但总体份额应该不高，“大多数”可能还是属于不站队的“第三级”。
未“站队”不代表不合作，事实上，无论是阿里还是腾讯，开放的数字化工具都非常多，如腾讯的“七种武器”，阿里的支付宝、口碑、饿了么，未来盒马也可能开放赋能，还有如美团点评、多点MALL等第三方平台，都可以“为我所用”。
5月23日，腾讯提出“三张网”概念，马化腾宣布将包括大数据、AI在内的技术能力输出到各行业。在商业零售领域，腾讯超级大脑将提供以商圈分析选址、智能选品、智能定价、人脸支付、客流分析、动线分析、智能优评等零售场景应用，帮助零售行业实现知人、知货、知场的全维连接为诉求。而这也正是实体零售企业数字化转型所急需的能力。
不“站队”还能避免“二选一”，更广泛地开展合作，更好搞“拿来主义”。当然，与巨头合作也需要企业有过硬的“功夫”和一定的数字化基础，如商品和顾客的数字化，更多地需要企业自己完成，企业自有品牌、直采商品越多，经营越有特色，合作的起点就会越高，效果也会更好。
对实体零售企业来说，数字化是是一项整体战略、系统工程，需要顶层设计、高度协同、分步推进。从技术层面来讲，难度虽大，但并非不可跨越，通过开放合作和自身努力应该逐步深化。事实上，百强企业大多数都没有“站队”，但数字化却是它们业绩增长的主要动力之一，其主要手段就是自建与合作。
面对汹涌而来、完全数字化的新世代消费者，零售企业应该增强数字化的紧迫感，不要被所谓的“业绩回暖”“实体店价值被重新发现”所麻痹，零售业的数字化进程不会逆转，没有数字化就没有未来。
但没有企业是为了数字化而数字化，数字化也不能从降低成本、方便管理的角度出发，而必须紧紧围绕“人”这一核心。只有不断地关注、研究、洞察消费者，研究消费变化，构建新兴关系，创造消费价值，数字化才能不偏离正确的方向。为此，还需对企业的组织架构、管理流程、绩效激励等实施变革，以配合数字化推进。
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