联商专栏：被雷军、丁磊、黄峥等商界大佬视为标杆、推崇备至的美国最大连锁会员仓储超市Costco即将来华，中国大陆市场首店将8月27日在上海闵行区开业。

但这家“神一般的超市”真能像有些媒体预测那样让“沃尔玛慌了、永辉怕了”吗？

恐怕未必。商界没有神话，今时今日，已经没有一家国外零售品牌能像20多年前的沃尔玛、家乐福入华那样掀起巨大波澜，更不可能冲击整个行业、改写市场格局，最大的可能性就是丰富我国零售市场的多元化、多样性而已。

笔者预测，Costco(中文名开市客)开业火爆甚至引发轰动或可预期，但要持久火爆下去难度不小，它能否复制在美国的成功经验，可能要打上一个大大的问号。

一句话，Costco入华，当“网红”易，想“长红”难。

首先，中国零售市场早非昔日吴下阿蒙，外资零售长驱直入、所向披靡的历史一去不复返。

近几年来，“外资零售败退中国市场”不绝而耳，成为一个“现象级”存在。我国商业零售市场的复杂性、竞争的惨烈性、增长的艰巨性、生存的高难度可能不亚于世界上任何其他市场。

在Costco之前，那么多世界级优秀零售品牌携巨大光环而来，但经过或长或短的市场“拼杀”，大多铩羽而归。

据统计，1995年以来，雄心勃勃进入中国市场的外资零售品牌不下20个，但绝大多数都以失败告终，美国的亚马逊、百思买、家得宝，英国的乐购、玛莎百货，法国的家乐福、冠军超市、欧尚超市，德国的麦德龙，西班牙的迪亚天天，荷兰的万客隆，日本的高岛屋，韩国的乐天玛特、易买得，泰国的卜蜂莲花……一个个如雷贯耳的名字，或已败走，或已易主，或走在“卖身”的路上，或还在苦苦支撑、艰难维持。

世界著名的美国梅西百货，只在线上试水了一年就打道回府，令人吹嘘;罗森便利店入华22年、开店2000多家还在亏损;永旺大陆市场年亏损近6000万港元，情况相对较好的世界第一大零售商沃尔玛，自2012年开启“关店模式”以来，迄今已关店近100家。

中国零售市场竞争惨烈，电商冲击、同行分流、跨界打劫异常凶猛，各种新零售高速迭代、变化无穷，租赁成本、人力成本、经营成本居高不下、有增无减，好的商业网点不说早已被瓜分殆尽，谓之“所剩不多”大概没有太大语病。

此外，中国电商业如此发达，线下渗透率全球第一，就连沃尔玛、大润发都不得不得“投靠”电商巨头，以顺应家庭结构越来越小、即时性消费蓬勃兴起的趋势，以大卖场、大包装为主要特色的Costco还有多少机会，实在难说。

其次，Costco的北美优势很难全盘复制到中国市场。

作为世界领先的仓储会员超市，Costco的商业模式、经营策略、供应链建设的确可圈可点，但很多未必适应中国市场，或者说放到中国市场未必有太大的竞争优势。

先说会员模式。

沃尔玛山姆会员店是中国会员制超市的“始祖”，但自1996年在深圳开出首店以来，迄今开店仅30家左右，计划到2020年达到40家的规模，沃尔玛近几年之所加大山姆会员店开店力度，可能也有阻击Costco的用意。山姆会员店入华23年，在普通消费者中间，其知名度可能远胜于新来乍到的Costco。而且，山姆会员店“拉新”也很吃力，发展“死忠粉”成为其重要策略。

再说大卖场。

据报道，Costco上海首店占地20000平方米，从规模来看是不折不扣的大卖场，而大卖场整体性衰退、行业性式微是不争的事实，对已成主力的年轻消费者来说，在大卖场中逛上几个小时，推出满满一车商品出来排队结账，无异于一种折磨。相比之下，很多人可能更青睐少量、快送、多品种的手机消费模式，Costco大包装模式现在看来也未必适合时下的“国情”。

再看会员年费。

Costco的会员分为执行会员和非执行会员2种，前者年费110美元，后者55美元，据说续费率超过90%。问题是，如果执行北美的收费标准，按均价60美元计算，就是人民币400多元，显然是个不低的数目，有多少人愿意接受?而如果降到山姆会员店的水平(260元)，它靠会员费盈利的模式还行得通吗?Costco的销售业务是亏损经营的，2018财年其会员费收入31.42亿美元，占到营业利润的70%。

再谈供应链。

Costco的供应链当然非常强大，但离开了它的北美大本营，一切都只能重新开始，在中国重建供应链的难度可能超乎想象，它不可能简单复制，一是自有品牌不可能全盘复制，北美的很多品牌搬到中国来不可能有同样的知名度，再就是在北美，Costco还有汽车销售、维修业务，也有自己的低价加油站，而这些业务几乎不可能复制到中国。从零开始重建供应链毫无疑问会困难重重、费时耗力，没有几年甚至是十几年的功夫，恐怕很难追上沃尔玛等先入为主的零售品牌。

最后看看几个传说中优势。

其一，极简SKU，但在中国市场，这可能是劣势而非优势，我国无论是电商还是实体店都强调经营的多样性、丰富度，就连各种买菜也在持续丰富经营品种;

其二，据说Costco每天思考的不是怎么多赚钱，而是怎么少赚钱，其平均毛利率只有10%，高过14%就需要CEO批准。这在中国市场其实不算啥，京东多年只有8个点的毛利，瑞幸咖啡长期负毛利经营，在各种大促、补贴之下，线上超市、实体商超毛利率低于10%的比比皆是;

其三，无理由退货，吃过、穿过、用过的皆可退钱，这一政策如搬到中国，我只能说退到Costco倾家荡产可能要不了太长的时间;

其四，有报道称，Costco收到最多的投诉是排队太久，老板要经常出来道歉。但在我大中国，移动支付、自助支付高度发达、极其便利，这种情况基本上属杞人忧天，Costco需要担心的可能还会是人气不够。

最后，即使是在北美地区，Costco的光环也正在褪色。

在亚马逊等电商的巨大冲击下，美国实体零售业一片萧条，“关店潮”持续数年，“倒闭潮”也此起彼伏，零售企业裁员的报道早已屡见不鲜。

据Cowen & Co发表的报告显示，亚马逊Prime会员计划迅速扩张，令会员会费的比例从2013年的7.1%增长至2016年的16.2%，正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员超市的付费用户。同一时期，只有Costco或山姆会员店购物的家庭显著减少，分别从14.9%减少到9.8%和从16.9%减少到9.7%。未来，这一挤压效率还会持续、放大。

据报道，2017财年第二季度，Costco的收入就不如预期，营收虽同比上涨5.7%，但增速已显著放缓，而当期利润却下降了5.7%。

2019财年第三季度，Costco营收增长了7.4%，但在中国商超市场，这只能算一个还过得去的增速。Costco的增长一是源于门店扩张，二是得益于租金成本较低，Costco在全球的770家门店中，635家在北美，其中美国最多。早年，该公司在美国购买了大量的土地和建筑，其拥有土地和建筑所有权的商场多达605家，占比达80%，仅拥有建筑所有权的106家，这些门店都不需要支付租金。

但在中国，特别是在上海等一线城市，无论是自建还是购买，想找到理想的开店地址并不容易。而如果租赁经营，居高不下、持续增长的租金势必给Costco经营模式带来巨大的成本压力，能稳健地经营下去已然不易，要超过沃尔玛、永辉等本土巨头可能难上加难。

轰动一时不难，长期领先不易

目前来看，我国新零售发展似乎走入了“低潮”，进入了调整期，但新零售开创的线上线下深度融合、快速配送到家的模式满足了消费者即时性消费需求，成为我国零售业的基本形态、“规定动作”，而且，以盒马鲜生、超级物种、京东7Fresh等新零售超市还在不断探索、加快迭代，这可能是Costco在其他市场没有遇到过的难题，这也是没有前例可资参考借鉴的新新挑战。

沃尔玛旗下山姆会员店已于去年初与京东联手试行“云仓”模式，并在深圳、上海等地城市中心区域设置了大量前置仓，提供1小时配送到家服务，加快实现对进入的城市覆盖。但显然，面积更大的Costco会员店很难借助前置库保持足够的轻盈灵活性。

业内人士指出，Costco还要面临我国地域化差异带来的消费习惯差异，在美国，Costco一般开在地广人稀的区域，会员开车采购是常态，但在我国，即时性消费已成年轻人消费主流，特别是北上广深等一线城市，外来人口、单身人士很多，家庭结构很小，Costco大卖场、大包装的模式也可能面临挑战。

当然，Costco也可以很中国化、本土化，这也是它在中国市场站住脚、走下去的关键，比如，先期入华的ALDI更名奥乐齐，从欧洲的“穷人超市”变身上海的“中产超市”，它也完全入乡随俗，有丰富的SKU，也热情拥抱互联网、数字化，只是似乎跟传说中的德国ALDI没什么关系，特别是低价优势的丧失令人遗憾。但从其目前的经营来看，似乎还不错。

当然，“中国化”也有可能像无印良品一样“误入歧途”，在日本，MUJI就是一个低价的杂货店，但在中国却摇身一变成“小资品牌”，在本土品牌网易严选、淘宝心选、小米有品等“学徒”的冲击下，虽经11次降价仍跌跌不休。

评论认为，MUJI最大的错误就是把中国看成了三级市场，最好的产品在日本卖，其次卖到欧美，再次卖到中国，二是直接将日本的市场营销策略搬到中国。这些教训也是Costco等外来品牌需要吸取的。

实际上，中国的市场非常独特，规模庞大，差异更大，消费升级与消费降级并存，五环以内与广大“十八线”市场天差地别;电商汹涌，新零售高速崛起——它可能没赚到钱，但冲击、分流不可小觑；

年轻消费者深度参与商业之中，形成了自己的审美主张、消费理念，唯有对标需求、技术升级、业态迭代、服务创新才是生存之道，中国企业早已迈开步伐，走进“无人区”，家乐福前CEO唐嘉年普说“中国是全球零售业的试验场”，确实不假。

时下，外资零售品牌入华早已失去了“先天优势”，借助早前的知名度，“红起来”不难，但要稳健地“走下去”，不下点真功夫，不脱掉几层皮，想都别想。

（文/联商专栏作者 老笑，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）