2个月前，丰巢快递柜宣布向用户收费，近日菜鸟驿站宣布除了寄取快递外，还将提供社区团购、洗衣、回收服务，升级为数字生活社区服务站，一来二去的对比下，貌似菜鸟驿站更替用户着想，而丰巢却显得有些吃香难看。

丰巢快递柜与菜鸟驿站的立足点是相同的，都是为快递员派件提供方便，也为用户取件提供更多选择，丰巢收费与菜鸟驿站增加服务的目的也是相同的，都是为增加点位收益，不同的是丰巢的主要目是财务优化，而菜鸟驿站则是增强站长的营收能力，如此才会有更多的人加盟菜鸟驿站。

丰巢快递柜是自营模式，需承担极大的设备成本，如今已到了不得不向用户收费的阶段。而菜鸟驿站是加盟模式，最大的房租成本由加盟站长承担，而且菜鸟本身并不缺钱，也不急于赚钱，但菜鸟需要解决如何让驿站更赚钱的问题，那些店中店型的菜鸟驿站倒无妨，他们主要是靠快递引流，可那些纯菜鸟驿站的站长只靠快递业务的收益很难满足收益要求。

对此，裹然快递柜创始人汪坚认为，菜鸟驿站在不向用户收费的情况下，尝试通过增加社区团购、洗衣、回收等多样化服务来提升站长门的营收，这是菜鸟驿站的初心。至于涉足社区团购，这并不是菜鸟在阿里体系内需要承担的角色和工作，当初为了让菜鸟更专注解决仓储物流配送业务才将其独立，怎会又让菜鸟反过身来去做电商?

菜鸟驿站做社区团购的目的是什么?争夺社区市场，还是帮助站长创收?

实际上，从菜鸟的计划安排来看，其只是向驿站提供社区团购的配套服务，自身并不做自营业务，商品及供应链服务的是阿里收购来的大润发，也就是说，菜鸟驿站的社区团购至少在阿里内部跨部门沟通上已达成初步的协同安排。

即便如此，社区团购公司对这件事不必太当真，也无需太紧张，菜鸟驿站站长们也不用太兴奋，更不用太着急接入，如果菜鸟想通过驿站业务线去抢夺社区团购市场，必然会组建完全的独立团队并投入重金运作，以现在兴盛优选、同程生活等社区团购公司的体量标准来衡量，至少需要准备5亿美金的运营资金，没有前期市场投入，仅凭快递代收或者大润发的供应链，很难短时间内产生市场效果。

菜鸟依托驿站做社区团购试水成分更多一些，暂时还未打算全力投入。另外，菜鸟没有强制要求站长们一定要上线社区团购业务，做与不做取决于站长自身，菜鸟要做得是将社区团购业务模块化、工具化，作为驿站增收的一种选择，哪些驿站会推出团购则取决于站长本身是否具备社区团购的经营管理能力。

阿里的各业务线风格要么是绝对控股自营，要么是平台化提供基础设施服务，加盟模式的菜鸟驿站，更符合阿里平台化的运作思路，类似的我们可以把驿站理解为淘宝店，菜鸟乐于为驿站站长提供各类平台工具来帮助站长提升营收能力，但菜鸟不会对站长有强制的社区团购业绩要求。

其他社区团购平台可以给宝妈团长制定KPI，根据业绩完成度或者其他指标更换团长，但菜鸟站长如果没有快递代收业务违规情况出现，是没办法换掉的，菜鸟驿站的主要业务是快递代收，第三方加盟菜鸟驿站是要做站长，而不是社区团购的团长。菜鸟驿站只是结合阿里体系资源提供了配套的社区团购服务方案，最终是否做团购的选择权在站长手里。其实早已有菜鸟驿站站长在兼职做其他社区团购平台的团长了。

菜鸟驿站做社区团购，故事背景架构雄伟宏大，终端执行能否到位?

有整个阿里做背书，淘宝、天猫、支付宝、大润发以及菜鸟裹裹等阿里系产品可以线上线下及仓储物流供应链全方位地为菜鸟驿站提供社区团购助力。乍看之下，这是一个背景架构雄伟宏大的社区新零售故事，但运作执行层面的工作并不是1+1的加法逻辑，有强大的背景支撑与能不能好项目是两码事，阿里做不成的事情有很多。

我们不妨先拆解一下社区团购的核心节点：终端节点+运营节点+供应节点。驿站站长负责终端节点，与用户打交道并组织团购，菜鸟自身需要负责技术、选品、策划等运营工作，大润发负责商品供应链，分工明确、各司其职。不用怀疑菜鸟的平台运营能力，也不用担心大润发的供应链能力，但需要担心终端站长的组团能力，以及菜鸟与大润发跨公司、跨部门的协同能力。

裹然快递柜汪坚表示：“适合做站长未必适合做团长，站长只需要认真负责管理快递即可，而团长则需具备交际能力，擅于与人打交道，简单的说站长的工作是对物，团长的工作是对人，这是两种工作能力。”现实中不排除有一部分人同时具备这两种能力，但完全以站长为基础来做社区团购，必然会广泛存在终端人员能力不足的问题。

菜鸟驿站一般都是个人店或者夫妻店，不要指望驿站老板可以招聘一个有能力的人来负责社区团购，这样的人驿站是留不住的，多半会自己单干，或者到其他社区团购平台去做团长。此外，菜鸟驿站主要是通过菜鸟裹裹、支付宝、淘宝以及短信等阿里系产品来取件，而社区团购终端节点最核心部分是基于微信的社交沟通能力，菜鸟驿站的站长是否有能力添加所有人微信好友?(关于菜鸟驿站能不能做和如何做社区团购留到之后的文章内容再讨论，这里暂时不做进一步的拓展了，可关注本账号后续内容。)

对于跨部门协同问题，菜鸟与大润发之间没有从属关系，都属于阿里体系内的公司，在一家大公司跨部门的协同都会存在沟通问题，这样的问题在两个公司之间会更明显。如果用户投诉菜鸟驿站某一批团购商品存在问题，驿站老板说是大润发的商品有问题，大润发说是驿站老板的保存方式有问题，菜鸟夹在中间如何自处，这是公说公有理婆说婆有理的问题。

菜鸟驿站站长、菜鸟平台、大润发单独拿出来都有优势，但三方以简单1+1+1的方式放在一起做社区团购会存在诸多不确定的问题，菜鸟驿站的团购业务要取得实质性的市场效果，必须有一位强有力的人物来全面统筹，不然终端执行层面难免会有协同问题。

洗衣、回收边缘化的社区需求，不是增值服务，只是附加服务

与社区团购相比，菜鸟驿站一同推出的洗衣和回收两块业务不太受人关注，只是配角般的存在，这种情况也很合理，在现阶段的社区商业中，洗衣和回收本身就是小众低频的需求，经济效益不大，自然不受关注。若时间回调三五年，回到O2O时代的话，社区洗衣、回收项目也曾风光过，如e袋洗、小黄狗等公司都曾各领风骚一两年。

专业化、垂直化的e袋洗、小黄狗也都拿到过大额融资，但他们未能把洗衣和回收项目做大、做强，原因并不全是这两家公司模式有问题或者能力不行，而是市场不够大，用户习惯还未形成。小黄狗已在年初完成破产重组，e袋洗近期被传裁员卖身，这就是现阶段洗衣和回收业务的真实写照。如果e袋洗、小黄狗都未能赚钱，菜鸟驿站新推出的洗衣、回收业务就能带来可观收益?

菜鸟驿站回收的品类主要针对快递外盒，符合快递驿站的自身利益。而对于洗衣业务，汪坚介绍道：“在社区内，除了快递柜，洗衣柜也已较为常见，裹然快递柜之前一直在为多家洗衣公司代工洗衣柜，其运营原理与快递柜相似，用户可以把要洗的衣物放到柜内，洗衣店取走洗好后再将衣物放到洗衣柜，洗衣柜相当于一个交接载体，菜鸟驿站也可以充当这个载体。”

洗衣和回收业务只是菜鸟驿站的附加服务，并不是菜鸟驿站的增值服务，菜鸟驿站不直接回收其他废旧物品，也不直接提供洗衣服务，驿站只是一个空间载体，菜鸟平台提供对应的服务商。如果驿站不参与深度的自主经营，是没办法获得最大的利润额的，只能赚一点中间费用。

与做社区团购的初衷差不多，菜鸟主要是想通过拓展多元化的服务帮助站长增收，在不需要增加人力物力的情况下，每附加一个新业务对站长来说都是额外收入。洗衣、回收这两块业务对经营和沟通能力要求不高，适合与驿站相结合，但还不具备所有驿站都普及的条件。团购、洗衣、回收都是菜鸟为站长们提供的模块化服务，每个驿站自身的情况做选择。

无论是社区团购还是洗衣和回收业务，菜鸟并不是盲目地做加法，而是经过全面思考的。阿里有绝对丰富的电商经验，以上提出的问题他们应该也都考虑到了，但项目创新不是有问题就不做的，反而需要迎面去尝试才会逐渐找到解决的方案。

（来源：联商专栏 文/言区社 社区商业研究者，《社区新零售》作者）