近日，“58到家”宣布更名“天鹅到家”，并邀请邓超作为代言人，宣称将拿出1亿元的现金券回馈用户。事实上，去年9月底，58到家CEO陈小华在参加某活动时就已经明确表达了更名意愿，而此次更名“天鹅”正是其LOGO形象。

“58到家”更名“天鹅到家”，或为上市做准备

对大公司而言，企业更名并非小事，这意味着之前的品牌广告投入会有减值，需要重新建立用户的品牌认知，所以企业更名一般都伴随着战略调整或者有其他大事件发生。

对此，陈小华表示，58到家此次更名是为迎合“流程再造、服务升级”的全新战略下的品牌升级，天鹅到家将实现服务交易流程在线化，加强蓝领劳动力资源整合，提升在线平台运营能力，改善用户服务体验。

陈小华接受36氪采访时称：“改名意味着用户定位更加精准，更加聚焦家庭生活服务。发展到了这个阶段，我们得让自己的品牌更加个性化，更有辨识度。至于改名的时机问题，我们每年都要做一件大事，今年就是改名，就是品牌升级。而且改名的前提是必须自己有能力成为强势的品牌，改名意味着对公司的业务有信心，更想成为一个独立自主的一流品牌才会去改名，否则不会的。”

字面上可以提炼三个关键词，“时机”、“信心”、“独立”。

“时机”。如果一家公司仅仅是因为以每年做一件大事为目标而改名的话，未免有些儿戏，陈小华所强调的“时机”更有可能是在与上市计划相呼应。传闻今年1月底58到家曾接近完成一笔pre-IPO轮融资，这是赴美IPO的重要信号，但因为疫情原因IPO计划被推迟。

实际上，今年的疫情对58到家的业务影响极大，如果想要近期继续推进上市计划，就需要向资本市场展现一个新的业务蓝图。

“信心”。这个词虽然是说给媒体听的，但主要是想借品牌更名的契机向资本市场“表决心”。放弃“58”前缀，虽然强调了独立的“天鹅”品牌，但意味着失去了用户对58同城品牌知名度的认知，在获取新用户时需要投入更多广告成本来建立独立的品牌认知。

反过来也可以理解为，58到家下一步的重心不再是继续大规模的广告投入来获取新用户，而是有“信心”深耕已有老用户市场价值，老用户一般比较容易接受企业更名，更新APP等产品的品牌名，用户自然使用的过程即可逐渐适应新品牌。信心应该建立在已有能力基础上，58到家现有最强能力并非是拉新，而是持续烧钱亏损而积累的足够多的用户，其战略重心也将从“拉新”转向“留存”。

“独立”。这个关键词非常值得玩味，其深意就是要脱离用户对“58同城”的认知。那么天鹅到家为什么要闹“独立”呢？原因可能有很多：

其一，58同城的品牌受众群是全部大众，用户的平均价值较低，简单点也可以理解为低端用户为主，而一般家政需求的用户属于消费能力较强且对品牌要求较高的高净值人群，天鹅到家的核心用户群已不需要58同城做背书了；

其二，58到家一直拖累58同城财务业绩，58到家2018年实现营收9.50亿元，同比增长96.2%；毛利为4.98亿元，同比增长62.7%；净利润亏损14.23亿元，亏损同比扩大99.8%。在58同城业绩放缓的背景下，58到家已经成为财务负担，更名或许是58到家完全独立的开始。

其三，58同城打算从美股退市，而58到家还打算赴美上市，左手退市，右手上市，两个“58”一退一上是逗美国股民玩呢？58到家更名之后，至少在公司品牌已经做出了明确区分。

58到家更名天鹅到家是一个基于多种复杂因素的综合决定，此时更名明面上的说法是配合战略调整，实际上更有可能是为上市做准备。

新品牌、新故事，58到家想转型，着手先砍人力成本

58到家想要上市，以持续亏损换来的市场增长很难打动资本市场，尤其因为今年疫情导致增速大幅放缓，一季度业务几乎停滞，数据断层会影响投资市场对58到家未来的判断。

不过，换个角度看的话，或许疫情冲击对58到家而言也不全都是坏事，这给今年业务放缓提供了一个充分的理由，无需继续用亏损来粉饰增长，是主动转移市场增长问题的契机。

此前可以通过58同城的财报了解58到家的基础财务数据，但具体到用户规模、订单总量、人均付费等核心运营数据不得而知。58同城的财报很直观的显示了58到家的收益状况，其18年净亏损14.23亿元，亏损扩大99.8%，主因是高额的销售费用和人工成本，其中销售费达到11.26亿元，比全年总营收9.50亿还多，人工成本也超5.11亿，是全年总营收的一半还多。

如果说出于早期抢占市场的目的，投入重金做广告获取用户可以理解，可人力成本支出占比总营收53.8%很难让资本接受，这种人均贡献收入的能力根本不是一家互联网公司，而是披着互联网外衣的家政公司。

如此大的人力成本支出，大部分是给了技术开发人员，还是终端服务人员？如果前者占比更大，意味着资金投入已变成技术积累，若是后者占比更大，则表示之前养了一批不能为公司贡献收益的“闲人”。

面对如此业绩，58到家不得不做出改变，而此次品牌升级，并不是单纯的更换名称，更重要的是战略转型与模式调整。

陈小华接受36氪采访时对公司转型做了介绍：“第一、流程再造、服务升级，简化地面销售人员职责，依靠线上匹配、面试完成签单；第二、All in供给侧，从端到端，由全自营全闭环变成开放合作，培训体系、教材、阿姨的管理服务，都将面向社会合作。通过互联网方式去赋能阿姨，帮助阿姨完善服务，协助服务管理，就等于把阿姨也当客户了。以前大家认为只有下单的才是用户，现在阿姨也是我们的用户。比如以前培训部门是个成本中心，从去年底改成业务中心，它就要自负盈亏，就必须要市场化。”

其中关键点是“由全自营全闭环变成开放合作”，相当于“自营模式改平台模式”。更直白的说，58到家不仅不想自己养人了，还想反过来让原来培养的那些阿姨们付钱养它，也就是所谓的“成本中心”变成“业务中心”。

类似可以理解为，以前58到家把自己当成是京东B2C，自己培养阿姨去服务用户（类似京东自己进货后再自己卖），现在58到家想做淘宝C2C，撮合阿姨和用户交易，从中间赚取平台费用。

一来二去，58到家不仅在人力成本上止损，反而还有增收，成本项突然变成收入项，乍一看是如此划算的买卖。然而，逻辑正确不代表结果正确，58到家想要完成转型需要有足够的市场控制权，还要有足够的用户粘性和订单支撑，同时可以帮助阿姨们赚到钱，C2C是一种正向相互刺激的发展模式，用户越多，小商户（阿姨）越多。

58到家此次更名转型讲的是轻模式运作的互联网故事，这是资本喜欢的，而且转型之后继续谋求上市的话，资本短期内也无法验证其新模式的效果，只要能说服资本相信其对到家服务市场的有绝对的控制权，未来可以形成正向循环的市场效果即可。放眼当下，中国互联网市场，确实没有一个与58到家势均力敌的竞对。

不过，现在没有，不代表未来没有，资本也会考虑58到家未来能否抵御其他巨头的入场竞争，例如阿里、京东、美团等公司，58到家的竞争壁垒是否足够高。

58到家的困扰，不只是流量问题，或许还高估了市场规模

58到家通过模式变化来解决人工成本问题，那销售成本问题该如何解决？

58到家18年的销售费用是11.26亿元，比全年总营收9.50亿还多，即便58同城的财报中没有公布58到家的销售成本细分项，也可以确定广告支出和用户补贴是主要的营销支出，目的是为获取用户。

以18年的数据来看，58到家获客成本过高，虽然泛家政类服务虽然有52.4%的较高毛利，但用户贡献收益不及市场投入，ROI不成正比。

对此，58到家可以解释为，服务业不是零售业，到家服务市场正处于早期培育阶段，ARPU不适合以1年为单位计算，普通用户短期内消费频次低，而现阶段对家政有刚需高频的用户一般都有固定的服务阿姨或线下家政公司，短期内不太需要通过线上平台寻找服务阿姨，58到家的高额营销支出目的并不是PV流量思维，而是UV流量思维，通过促销活动引导用户首次消费体验，建立基础的品牌信任关系，为长期服务做铺垫。

若是58到家想用类似说辞为高额营销支出找理由，需要有数据支撑才更容易得到资本认可：第一，18年巨额营销支出总共获得了多少有效用户（指下过订单的用户）；第二，这些用户从18年到20年有几次复购消费（ARPU时间单位以3年为周期）。

如果这两组数据不好看，不仅意味着18年巨额广告和补贴投入算是打水漂了，也表示此前获取的用户很难支撑58到家未来的业绩增长。

如此低的ROI，持续的广告和补贴投入只是无底洞的烧钱，58到家需要想办法解决自身的流量留存问题，可以考虑通过企业微信建立私域流量，丰富流量结构，降低流量成本，重构用户关系。低频需求的58到家APP用户打开率很低，营销活动触达效果差，企业微信的营销功能是对58到家APP的重要补充。

诸如空调、洗衣机、热水器、油烟机等家电清洗服务都属于长尾需求，如果不到万不得已的地步多数用户根本想不到要清洗这回事，因为大众还没养成这个习惯。这类长尾需求非常适合通过企微私域的方式推广运营，单价低但普适性高，可以定期策划团购活动，例如盛夏到来之前的空调清洗等。

人与人之间很难建立信任关系，一旦建立就非常牢固，服务业的信任关系基于人，例如多数人都有自己固定的理发师。58到家经营的是基于人与人的服务业，所以不只需要构建58到家与用户关系，也需要注重通过服务人员来强化与用户的线上关系，企业微信是当下比较有效的私域运营手段。

另外，58到家不只要关注自身的流量问题，也需要向资本解释市场问题，如此巨额投入只换来9.5亿的年营收，是现阶段市场还未成熟，还是自身的运营转化能力不足？

显然官方给出的答案只会是前者，如果接下来还想继续保持广告与补贴投入力度，就需要给资本一个允许其续烧钱获客的理由，资本默许京东、拼多多等电商公司早期亏损烧钱是建立在整个行业的持续高速增长基础上的，58到家需要让资本看到泛到家服务市场究竟有多大规模，多强的增长能力，最不济也要有明确的数据显示未来十年的市场前景，资本需要对市场有信心。

中国14亿人口基数，泛到家服务需求是有的，但中国仍处于发展中国家，对到家服务的需求并没那么强。接下来58到家需要精细化扩张，根据已有数据建立用户模型和线下核心市场区域选点模型，然后再针对性的投放广告，重视ROI的效果，优化收入结构。如果烧了几十亿还没有一套完整的用户模型和线下选点模型的话，此前的花费算是买了个寂寞。

58到家需放弃“58同城”的黄页流量思维，抓核心、砍鸡肋

去年陈小华在参加某活动时曾表示：“因为58同城是个分类信息网站，它给人的印象是大而全。而且58在过去十年里打了太多广告，所有人提到58都知道你是租房、找工作、招聘的广告平台，所以我们叫58到家，外界永远会认为你跟58同城是什么关系?”

58到家更名天鹅到家是想摆脱58同城的品牌关联束缚，向用户传递独立的品牌认知，但58到家在业务线上却还有58同城的影子，打开官网可以看到除了主营的家政、保姆月嫂等核心业务，还有数码维修、房屋维修、上门安装、汽车服务、便民服务、丽人、生活兴趣、宠物、旅游、产后母婴、婚礼策划、上门配送等大而全的业务分类。

可以理解58到家不想局限于家政服务的定位，所以放大业务布局，尽可能多的囊括各种泛到家服务，但“多”不代表合适，这些业务当中大部分都是可有可无的鸡肋，58到家眼下需要聚焦，给业务线做减法。

这些业务线中有很多还是58同城大杂烩的黄页业务，不知道是58同城强塞给58到家的，还是58到家自己决定要做的。如果是前者，既然品牌独立，就与58同城彻底割断，保持独立运营，拒绝其强塞的不相关业务，如果是后者则需要进一步反思。

58到家上线的这些大杂烩产品线，不仅自身业务能力不够专业，反而一旦出现问题会直接影响用户对58到家的品牌认知，既然更名天鹅到家是想强化独立品牌，那这些无法做到专业化的长尾业务就需要果断砍掉，以免影响用户对主营业务的认知。

如果从流量角度考虑，增添长尾服务可以提升平台的综合流量，那就需要明确每一项长尾服务可以给58到家带来多少流量、多少收入？58到家可以自己计算一下，如果是大流量、高收入的服务，完全可以独立垂直运营并加大市场投入，例如快狗打车，如果是可有可无的服务，应该立即砍掉，不要把“天鹅到家”做成了“天鹅同城”。

既然提到了快狗打车，就再多说一句，其实58同城应该考虑将快狗打车从58到家中剥离出来并独立运营，快狗打车与58到家主营业务之间没有协同关系，完全是两块业务，如今放在自顾不暇的58到家旗下很难放开手脚与货拉拉竞争。58同城甚至可以考虑，将快狗业务作为筹码与满帮或滴滴合作，甚至是直接出售。

专注核心业务，提升专业能力，经营高价值流量，放弃鸡肋的边缘化业务才会突出“天鹅到家”的品质形象。现有业务架构中，具有协同作用的房屋维修、上门安装、洗护、产后母婴等业务可以保留，至于其他数码维修、汽车、便民服务、丽人等既做不强，也做不精的不相关业务保留他们之后增添运营负担。

58到家不只需要更名转型，还需要从经营意识上更彻底的自我革新，向用户和资本传达更清晰的商业模式和发展路径，上市或能解决58到家短期内的资金问题，但长期的发展问题还需要有清楚的目标规划。在到家服务这条赛道上，58到家还是一只丑小鸭，想要完成“天鹅变”还有很长一段路要走。

文/科技不吐不快